常州供电：现代“木兰”干出精品工程

　　本报讯 5项输电工程， 线路长度60.19公里，新增2座变电站、6项变电工程，变电容量66万千伏安……这是截至12月7日，江苏常州供电公司“木兰项目部”今年完成的工程量。同时，继上半年常州220千伏西太湖变电站工程被江苏省电力公司授予流动红旗之后，该公司又迎来了220千伏坞家变电站新建工程的流动红旗检查，对于结果，“木兰项目部”信心满满。

　　据统计，“十三五”期间，江苏省电力公司建设投资约为“十二五”期间的1.7倍，建设规模大、工程数量多，管理和施工资源分散，安全质量管控难度大。如果按照常规业主项目部管理人员配置的话，存在约48.7%的差额缺口。由面推点，常州供电公司存在着同样的问题，工程质量要求的提高和横向协调能力不能充分发挥致使项目管理效率不高，电网建设管理模式和手段不足使得管理效益不够明显。因此，以“优化管理方式、简化物业流程、强化信息支撑、深化现场管控”为主要目标的班组式业主项目部模式应运而生。

　　为此，今年初，常州供电公司按照“职责清晰、协同高效、稳妥有序、突出品牌”的原则，综合考虑项目行政区域、电压等级、外部环境、市县公司一体化建设管理要求等因素，将各项目有机集合，组建了常州部分加金坛、常州部分加溧阳的第一、第二班组式业主项目部，其中第一项目部由于大部分关键岗位均由女同志担任，特命名为“木兰项目部”，成为该公司的品牌代表。

　　“木兰项目部”实行项目经理负责制，人员组成和办公场所相对固定，项目部成员不得跨项目部相互兼任项目管理岗位。项目在规划可研阶段进入管理范畴，在ERP系统关闭、达标创优等工作完成后移出，类似于“流水作业”。相较于以往根据某一项目进度和管理需要不断组建、解散的凌乱管理模式，这种流水式管理模式科学分配了管理资源，达到了组织机构最简化、资源配置最优化和管理效益最大化的目的。

　　“别的不说，光是设计联络会、工地例会这些周期性会议，就减少了以往多方人员多次往返，效率提高不少。”常州供电公司建设部负责人陆怀谷介绍，“在项目和工程前期，我们资源统筹，一口对外，优化了外部环境，项目部前期的深度参与和跟发展部的协同为固化关键节点、避免项目产生颠覆性变化夯实了基础。在工程建设阶段，安全质量管控也因人员固定、标准化实施、重点环节的集中管理而提高了保障。”

　　据了解，“木兰项目部”结合常州地区变电站工程建设特点，充分考虑施工人员水平、施工方法的成熟度等因素，制定了变电站工程标准化建设施工工艺各类手册，组织监理、施工和设计单位召开“标准工艺”应用策划会，有效提高工艺精细化管理水平。

　　此外，该项目部还每月组织管理培训，建设班组老、中、青合理梯队，多手段提升基建队伍人才素质。在常州供电公司班组式业主项目部绩效评价制度下，“比、学、赶、帮、超”氛围浓厚，差异化奖惩措施使分配工作时形成了从过去“躲着走”到现在“抢着干”的可喜转变，一项项精品工程不断诞生。

　　（奚青兰 张波)