念好PPP项目管理经（新闻特写）

　　4月初的一天，葛洲坝三峡建设公司唐山丰南总承包项目部经理滕世宇拿出了一份管理清单：本月需要与地方政府交涉的工作内容12项，内部管控的制度、合同、资金、计划等工作内容17项。 

　　丰南区基建及棚户区改造项目是葛洲坝集团2015年中标落地的PPP项目，总投资139亿元,包括棚户区改造、临港经济开发区基础设施、滨海新城一期工程、疏港铁路等工程。

　　“以前干水电，最关心施工生产。”作为资深“水电人”，滕世宇参加过三峡工程和河北、福建、江西等地抽水蓄能电站的建设，曾荣获“全国电力建设优秀项目经理”称号。“施工为中心，技术为先导、安全质量为准绳完成项目履约，这种简单思路，显然不能嫁接到PPP项目管理中来。”

　　新商业模式帮助企业转身成为PPP项目的投资商。角色转变要求管理思路转变。“丰南项目，我们突出的管理核心是合同，主线是计划，手段是协调、监督和考核。”滕世宇说。

　　随后，腾世宇找出了一份江西洪屏抽水蓄能电站2013年的施工清单。可以看到工作重点是施工进展、工程形象以及现场人员、设备调配等。不同的是，丰南PPP项目清单则列出了管理模式、制度、流程等，表格上所列事项还专门分成“内部解决”和“外部沟通”。

　　“过去打交道的是业主单位，而PPP项目得和公司总部、各级政府和各个部门沟通，包括很多政府部门。”滕世宇深有感触地说。 

　　管理清单，记录着项目成长落地的经纬脉络，也对项目管理者的能力提出了新挑战。“传统项目，项目经理是核心。而PPP项目，项目经理只是治理体系中的一环，工作项实现全覆盖，与各方协调沟通尤其重要。”葛洲坝集团PPP事业部相关负责人表示。

　　2016年以来，唐山丰南项目部不断摸索，形成了一套适合自己的以合同管理、制度创立为中心、工作“三级跳”的工作方法。

　　“突出实效，通过合同、制度、规则以及监督、协调、考核体系完善项目现场的基础管理，针对重点部位、质量关键点、进度主线，有措施、有计划、有专人、有目标地进行管理。”滕世宇说。