“三坚持四转变”开创发展新局面（提质增效转型发展）

　　近年来，江苏电建三公司坚决执行中国能建的决策部署，坚定不移地推进业务转型，为持续连年大幅超额完成中国能建考核指标作出了积极贡献。

　　严格执行“三坚持”，布局产业发展规划。坚持思想先导。集思广益，统一思想，解决了沿袭传统思路的管理惯性，形成人人思转型、促转型的良好氛围。坚持战略导向。提出了“国际优先、非电率先、总承包争先、电业领先”业务转型战略，明确到2020年，营业规模超百亿元。细化各板块产业定位与目标。坚持目标导向。提出国际、总承包业务以持续突破为目标，非电与电力业务以每年不低于15%的增长率为目标。三年来，中标承接非电项目、总承包业务年均增长超过100%；中标承接国际项目4个，承担了中国能建首个海外核电项目的施工任务。

　　实施“四大转变”，保障高效推进。转变组织职能。组建建筑公司、总承包公司等事业公司，促进“公司化”发展。改变以往“任务型”职能为“经营型”职能。公司部室由“指令型”改变为“服务协调型”，提高多业务协同发展能力。转变市场开发机制。建立了“主要领导亲自抓、分管领导具体抓、班子其他成员协助抓的领导机制。建立了“公司主导、二级单位专项跟综、各项目部前沿贴近”的市场信息网络和开发体系。建立了绩效考核机制、失标问责机制。实施市场开发“三个一工程”。加强资质储备，解决市场准入问题。转变考核分配方式。将员工考核权限下放至二级单位，实施了二级单位工资总额预算管理制度，细化制定“奋力跳、够得到”的考核指标，鼓励多超多奖，充分激发二级单位和员工极性和创造性。转变工程管理方法。通过标准化管理提高履约能力。推行《项目管理指南》，按照规程规范全面推行“符合性施工”，全面推行安全标准化管理。

　　商业模式创新，提高转型水平。因地制宜，努力实施商业模式创新，积极向高端业务拓展。通过无追索权应收账款保理模式，配合业主进行项目融资。通过联合经营模式整合多方资源，建立利益共享纽带，整合项目各方资金，解决融资问题。

　　持续加大转型力度，巩固和扩大转型发展成果。强化战略支撑力度。细化并滚动编制国际、非电、总包等业务发展规划，制订人才支撑、资源支撑规划等。凝心聚力"三抓三抢"，为进入百亿元经营平台奠定坚实的基础。运用新商业模式。发挥大型工程建设的资源整合、运营和维护、建造和施工管理能力，借助中国能建投资平台优势，积极参与PPP项目。当前，正在优选项目，努力争取PPP项目再获新突破。