对当前煤企去沉疴增效益的思考

　　今年2月5日，国务院印发了《关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》，明确指出，在近年来淘汰落后煤炭产能的基础上，从2016年开始，用3年至5年时间，再退出产能5亿吨左右、减量重组5亿吨左右。中央确定的2016年经济工作五大任务就是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，其中化解过剩产能放在首位，是供给侧改革的核心，而煤炭又被定义为“去产能第一梯队”。这对以煤炭为主要经济增长点且经济欠发达的宁夏来说无异是雪上加霜。如何发展，怎么实现供给经侧改革，所有的命题似乎都在直击我区的“十三五”规划，在审视我们如何以创新、协调、绿色、开放、共享五个发展理念来统领“四个宁夏”建设。而焦点中的焦点便是神华宁煤集团，作为宁夏煤企的统帅，他们在去产能、去库存、降成本方面的作法给我们更深的启发与思考，那就是欲破欲立，壮士断腕，涅槃重生。为此，结合神华宁煤集团实例就当前形势下煤企去产能、去库存、降成本展开如下分析探索。

　　一、当下煤企去产能、去库存、

　　降成本现状分析

　　当煤炭形势急转直下时，对长期亏损企业的关停并转已箭在弦上，既要保证有效过度，还要实现产销平衡和队伍稳定，一系列难题让煤企的改革之路愈加艰辛。此时，煤企必须清醒审视，慎重决策，稳步深化改革。打个比方说此时的煤企就像风口浪尖上的小船，要想坚挺住就必须降低重心，稳稳地找落点，稳稳地转战场，操之过急或是反应迟滞都将酿成无法挽回的损失。而通过分析调研，不难发现目前煤企去产能、去库存、降成本普遍存在三个方面的问题。

　　一是去产能顾虑太多“难下手”，许多煤企产能居高不下，但是却不肯痛下决心从内部开刀实施关停并转，主要原因是担心完不成上级任务追责，害怕已有用户流失，担心市场占有份额缩水，惧怕员工安置有困难，犹豫新领域拓展条件不足。于是怀着对政策的等待和观望咬牙硬挺，结果是产能艰难爬坡，效益直线下滑，亏损越来越大，把自己套牢在效益负增长的怪圈里，成了名副其实的“僵尸企业”，究其原因是缺乏壮士断腕，自我革命的勇气和决心。

　　二是去库存渠道太少“难迈脚”。时下让煤企最头疼的就是库存问题，煤炭产品有其特殊性，特别是室外堆存产品到了春夏之季风刮、水淹、日晒的都是钱，而且环保要求越来越高，煤企恨不能一夜间愚公移山，但是下游的钢铁等企业同样受挫“消化不良”，致使煤炭产品销路处处受阻。主要原因还是我区煤炭产品深加工领域太少，只能眼巴巴等着人家揭锅才能下米，所以使煤企走出去不知路在何方。

　　三是降成本技术受限“难推进”。尽管降本增效是个老话题也取得了一定成效，但可以肯定地说降的空间还有，那就是技术降本，要依靠先进技术实现成本控制方面质的飞跃，这是一个大课题，是与其它成本控制措施相辅相成的大手笔，需要相关政策扶持，单靠企业之力难以推动。

　　二、对煤企去产能、去库存、

　　降成本的思考

　　(一)慎思明辩， 降低重心，转移生产 

　　以神华宁煤集团为例，从去年年底企业就遭遇了前所未有的困境，特别是银北几个老矿井都是上世纪50年代建设的，开采条件恶劣，安全生产没有保障，且因煤质差销售难，出现大幅度亏损，无论从那方面看都摘不掉“僵尸企业”的帽子，因此改革势在必行，但是集团公司并未盲目出击，而是审慎而行，针对不同矿(厂)确定不一样的改革方案，并几上几下调研探讨，同时在多家基层单位试点，待到时机成熟，才于2016年做出重大调整，连续关闭、关停银北的石炭井焦煤分公司、乌兰矿等几个老矿，把富余下来的员工通过分流等方式，重新安排到宁东各矿（厂）就业。如此规模的生产大转移，步伐之快，行动之果，队伍之稳，不得不令人赞叹。应该说这是从根本上落实国家优胜劣汰、化解煤炭产能过剩的好做法，对于推动煤炭企业健康发展意义重大。由此，也给了同行两个思考。

　　一是正确进行自我定位。以神华宁煤集团为例，他们正确分析研判，抓住国际能源转型和神华集团“1245”清洁能源战略这个龙头，努力从粗放发展向集约发展转型，从简单分工向精细分工转型，因为这是市场经济规律的客观要求，也是成功运行产品、技术、管理转型的必然要求。要淘汰落后产能，就必须放弃只讲生产数量不讲生产效率、只讲规模速度不讲效益质量的惯性思维，提高资源配置效率，提高分工效能，提高全员综合素质和对社会的贡献率。

　　二是当断必断，谋之行之。与神华宁煤集团相比许多煤企面对怀里的“僵尸”，缺少了壮士断腕的勇气和决心，亦或是断得拖泥带水，结果造成产能存居高不下，成本越来越高，短板越来越多，最终困死在一处的尴尬境地。因此，煤企在当前形势下，一定要科学决策，正确及时地调整产能结构，转变增长方式，依托企业自身实际，通过转岗分流、跨区域作业多方安置的方法解决好关停、员工再就业等问题，努力实现自主脱困。

　　(二)自我诊疗，降本增效，维持平衡

　　煤企当务之急是合理分配有效产能，向优势矿(厂)和优质产品要效益。这就需要企业敢于正视现实，自我诊断发展中的疑难杂症，特别要层层分解成本管控指标，出台激励政策，深挖成本潜力，维持机体平衡。

　　一是要止住“出血点”。就我区而言许多企业为共和国与宁夏煤炭工业做出了不可磨灭的贡献，但是因为国家经济转型和企业转型发展的需要，不得不退出战场，据报道神宁集团这次关停涉及公告产能787万吨/年，为集团公司每年减少几个亿的亏损，这么大的出血点能够止住，企业和员工的牺牲是光荣的，付出也是值得的。

　　二是清理外委业务，一些煤企效益好的时候都有外委业务，而现在自己都要没饭吃，能干的活必须自己干，确实干不了的也必须依法合规重新谈判降价，扎紧钱袋子，开源节流控成本，决不能饿着肚子“请外援”。

　　三是内部管理市场化，加快内部改革，削减臃肿的体制机制。许多单位人员多，结构不合理，普遍存在工种、年龄、知识结构配比不合理现象。因此，要偿试内部管理市场化运作，深入推进薪酬分配，建立工资与利润、与效率、与成本联动机制，切实体现多劳多得、多创多得，从根本上激发队伍干事创业的激情。以神华宁煤集团为例，在今年的工作安排中，就提出要在一些矿(厂)试行主辅分离，住宅区“三供一业”向政府移交，不断创新经营思路，积极探索面向市场的改革，深度盘活存量资产，进一步提高经营效益。

　　四是舞活销售龙头。销售是企业的生命线，尤其在当前形势下，谁抢到销售先机谁就抓住了生存的法宝，而争取销路的主动权一看质量、二靠战略，因此，煤企要迅速从卖方市场向买方市场转角色，酒香也怕巷子深，要充分利用网络、微商等平台，从大市场向末端用户转移。

　　(三)善于创新，破题解困，积蓄能量

　　看到困难，更要保持信心，而这信心的来源是科学技术，要在解决瓶颈问题、占领技术前沿、提升核心竞争力方面发力。

　　一是向科技创新要出路。要优化整合科技创新资源，研究搭建各类技术创新平台，推进产学研合作，加快科技成果转化力度。尝试将内部科研单位由经费型向经营型转变，加大研发、应用的奖励力度，鼓励各家集中优势资源进行关键核心技术研发，切实带动全员参与小改小革、技术创新和发明创造，形成大众创业，万众创新，人人搞攻关，个个出成果促转化的浓厚氛围。

　　二是加大核心技术攻关。要把全面清洁化开采及绿色能源开发作为重中之重，推进信息化、自动化、数字化、智能化示范矿井。同时在煤炭深加工方面下大气力，深入开展市场调研，培育新的经济增长点。

　　综上所述，煤企只要坚持多条腿走路，依靠内外合力松挷，就一定能在逆境中重获新生。（作者供职于神华宁煤集团党委组宣部）