兖矿探路“混改”实践

　　编者按

　　6月12日，兖矿集团和山东能源等4家企业被确定为山东省第二批国有资本投资运营公司改建试点企业。此前,兖矿集团已开始按照国有投资控股公司的思路进行改革，把金通橡胶公司（下称金通公司）列为集团 “混改”示范企业。

　　兖矿集团董事长李希勇曾表示，兖矿集团的改革，主要从以下方面考虑,一是优化国企监管方式,在经营管理过程中给企业足够的权力。二是解决好产权问题,出台针对高管人员的激励政策,特别是在二级、三级公司层面。三是建立完善现代企业制度和公司法人治理结构。

　　目前，金通公司的“混改”示范效应如何？兖矿混改有哪些具体规划？带着这些问题，近日，记者走访了兖矿集团，探寻问题的答案。

　　金通公司真正的“混改”始于2015年1月1日。自那天开始金通公司309名员工放下了“铁饭碗”， 他们中的19名管理层和骨干持有金通公司改制总股本660万元的45.5%，其余54.5%由东华重工持有。

　　“没想到混改后变化这么大！”这是金通公司“混改”后员工最大的感受。1-9月份，金通公司累计实现销售收入10553.15万元，同比增收865.51万元，增幅8.93%，完成全年考核的81.18%，创历史新高；累计实现利润360.71万元，同比增长244.92万元，增幅211.52%，完成全年考核的120.24%，创历史新高。金通公司经理刘广平感慨地说：“改制激活力，企业增效益。”

　　兖矿集团的“混改”萌芽于2013年7月新班子调整后。2013年8月1日，兖矿集团新任董事长、现任省国资委主任张新文调研金通公司上级单位东华重工时屡次强调“机制”：“东华公司最核心的问题就一件事：解决经营机制的问题，所有问题都从属于这个问题之下”、“核心是要调动每个经营主体或者每个企业的积极性，让他们活起来”、“说到底就是要机制活起来公司才有希望”、“要丢弃、抛弃那些对我们企业发展不利的管理的理念、管理的体制包袱”。

　　之后，兖矿“混改”一词逐渐清晰。2014年1月2日，兖矿新班子第一次年度工作会上，时任总经理、现任董事长李希勇在工作报告中，第一次提到“混改”：“要探索发展混合所有制经济……对中小企业实行股份制改造试点，通过经营者、员工持股等方式，探索产权多元化的有效途径。”2014年7月30日的干部会议上，张新文阐述了“混改”的具体设想，“围绕做强骨干企业，搞活中小企业，选择条件较好的权属公司作为试点，引进战略投资者，实现强强联合、借势发展；对中小企业实施股份制改造，由经营管理层和骨干员工持股，实现产权多元化……让企业在‘混合’中产生‘化学反应’”、“比较小的微亏企业，尽快通过资产变现的方式，把它变成混合所有制或者民营的”、“发展混合所有制，应该说是解决问题的治本之策，我们要大胆尝试”。随即，“比较小但能盈利”的金通橡胶公司被列为混改试点示范企业。

　　“规模不大，产品单一，市场稳定，基础较好，有代表性，有操作性。”刘广平这样理解金通公司被列为混改示范企业的原因。

　　金通公司副总工程师赵建勋，感到“混改”后很大的不同是“分配制度的改革”，最大的感受是“年轻人的工作热情就像火山爆发”。他解释，以前“大锅饭”的时候，拿的是套岗工资，无论创造多大价值，每月工资也就2000元左右，一个部室七八个人，真正干活的也就三四个人，但钱拿的都一样。而现在政策变了，创造效益的10—30%可进行奖励，最多的时候有名员工一个月光奖励就2万多元。

　　三项制度改革“瘦身”四成

　　与其他国有煤炭企业一样，兖矿集团在经历了煤炭“十年黄金期”后，也陷入了猝不及防的煤企寒冬。所幸的是，兖矿在遭遇了短期的迷茫后在新班子的领导下迅速调整思路，在逆境中保持着清醒的头脑和正确的方向。

　　2013年始，兖矿集团开启了有史以来规模最大的“三项改革”。集团总部机关由原来的48个减少为28个,精简压缩机构20个,“瘦身”四成。同时根据政策规定,集团总部机构改革后,机关人员全部实行聘任制,任期暂定三年。总部机关、各矿处部门及管理人员各减少了40%。精简后的人员通过“三个一批”,即内退一批,交流一批,划转一批在集团内部消化,新成立主营后勤服务的事业发展公司后,一次划转入609名分流人员。

　　改革在兖矿集团各下属专业公司相继跟进,二三级公司得到放权。比如东华公司经过改革重组,以全新模式组建了中垠地产、东华重工、东华建设三大板块,实行自主组阁、自主经营、自主用工、自负盈亏、自我发展的管理模式。兖矿集团层面只是委派一名执行董事代表集团层面进行组阁,人财物等权力全部下放。取消行政级别,不再区分干部和工人身份,也不再延续过去的行政职务。精简后的人员同样采用“三个一批”,位于兖矿本部的北宿矿分流459人到陕北的转龙湾矿。

　　为打破国有企业的“顽症”,兖矿集团还创立实施了职工代表民主评价制度，将物资采购、建设项目招投标等敏感问题,置于职工代表的监督之下。据介绍,仅在前三次民主评价中,被评价的15大类采购项目、42个子项目中就有13大类、34个子项目未通过,这些未通过的项目采购价格平均高出市场价57%,最多的高达371%，对42名责任人进行了追究.

　　兖矿集团健全完善物资采购、招投标制度后,清理中间供应商7000多家, 截至今年４月底，一年时间兖矿物资采购价格同比降低１５％，节约资金近１３亿元。

　　把二级公司做实

　　李希勇表示，山东省委、省政府将兖矿集团列为全省首批实体企业改建国有资本投资运营公司单位，是对兖矿集团的重视和信任，也为兖矿提供了难得的发展机遇。

　　“我们将以改建国有资本投资运营公司为抓手，谋划实施新一轮改革。”他说，入选山东省第二批国有资本投资运营公司改建试点企业后,兖矿集团选择东华建设上海分公司、东华建设地矿分公司物探研究所等8家权属公司作为试点,尝试混合所有制改革。

　　他介绍，之所以选择这8家公司，主要考虑这些中小企业产品有前景，规模适中，风险可控,在未来有竞争力。他说:“我们正加快推进东方机电、新风光、国拓3家公司在新三板挂牌、创业板上市。”今年7月30日,新风光电子科技股份有限公司在新三板成功挂牌。

　　李希勇说,实施混改后,按照做实二级公司的思路,以后对于市场竞争程度比较高的权属公司,兖矿集团将向社会包括集团公司内部竞聘、授聘高级管理人员和技术、营销特殊人才。对于其他生产经营单位,将逐步建立以经营团队市场化选聘、契约化管理、经营目标责任制考核为主体的竞聘经营机制。

　　“投资控股集团是一个发展方向,关键是把二级公司做实。”李希勇说，“集团层面向投资运营公司转变,工作重点是‘定战略、管大事、控风险、抓考核’。具体生产经营管理放到二级公司。同时,必须完善董事会支撑机构、运作程序、议事规则,避免以党政联席会代替董事会决策。”