建言石油央企“十三五”战略规划

　　过去，由于实际执行结果往往与最初的规划大相径庭，导致规划落得个“规划规划、鬼话鬼话”的骂名。这种现象在“十三五”战略规划及实施过程中应该避免，战略规划再也不能是“纸上画画、墙上挂挂、柜里摆摆”的宿命，必须要摆脱过去的管理惯性，让它成为实实在在的、有生命力的规划，让规划指标真正得到贯彻落实。

　　又到了五年一次的“战略规划季”，但对石油央企而言，这次“十三五”规划与以往不一样,当前及今后一个时期，石油央企正处于低油价的“过冬期”、深化改革的“攻坚期”、反腐倡廉的“敏感期”和提升质量效益“转型期”的“四期叠加”的艰难时刻。在这样一个“特殊”时期，无论是外部环境形势所迫，还是上级部门的要求，抑或是企业自身发展诉求，都希望石油央企研究编制一个高水平、高质量的战略规划。如何达到这样的目标？笔者数次参加业内相关战略规划研讨会，结合自身工作实际和思考，在此建言石油央企的“十三五”战略规划。

　　笔者认为，石油央企在制定“十三五”战略规划时首先应处理好以下五个关系。

　　改革与稳定的关系。当下，国有企业全面深化改革的方案已经出台，油气行业体制改革改革的方案即将出台。全面深化改革作为“四个全面”之一，已经成为以习近平总书记为首的新一届政府重要治国理政方略。但改革并非意味着否定从前，也绝不意味着数百万企业员工的基本利益和诉求得不到保障，更非石油央企过去半个多世纪以来形成的优秀文化和在运营管理上好的做法会被抛弃。稳定是改革的前提，改革是为了确保长久、可持续的稳定和发展。改革所带来的一定程度的震荡和阶段性波动是可以容忍的。这就要求在“十三五”战略规划中，既要对改革作出明确的规划，同时，又要对象征稳定的员工薪酬、福利等设有明确的增长指标。

　　规模与效益的关系。油气行业经常流传这样一句话，“大不一定强，不大一定不强”。国际五大石油巨头（埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙和道达尔）均是超级巨无霸，长期位于世界500强企业前列。中国的大型石油企业，若体量达不到应有量级，是无法与国际大石油公司竞争的。十多年来，政府相关部门积极引导央企通过兼并收购、业务拓展等方式快速扩大规模，就是这个道理。但2014年以来，随着油价急剧下跌，石油央企已经难以支撑大规模投入，树立“效益为先、现金为王”的理念、眼睛向内实施内涵式发展已经成为迫在眉睫的必由之路。因此，笔者以为，在“十三五”战略规划过程中，当规模与效益发生冲突时，规模必须给效益让路。

　　存量与增量的关系。“十三五”战略规划应该体现存量业务与增量业务并举的格局。对于石油央企而言，存量业务基本是常规油气业务，增量业务基本指非常规（页岩油气、煤层气、超重油和油砂等）、超深水和新能源业务。“十三五”期间，石油央企要实现可持续发展，必须在增量业务上有所突破，形成新的“增长极”。 “十三五”期间，既要通过优化运营管理提升存量业务的质量效益，推动转型升级，又要通过科技创新和业务拓展推动业务的规模、有效发展。

　　市场化与一体化的关系。毋庸置疑，推进市场化改革和专业化重组是“十三五”石油央企发展的重中之重。与此同时，石油央企经过过去数十年的发展已经形成上下游、甲乙方、国内外协作协同的综合一体化运营模式，这是其参与国际化经营的比较优势和核心竞争力。“十三五”期间，除了广泛推行市场化机制，还要在有条件的地区和业务领域因地制宜地推行一体化发展模式，要充分体现“市场化运作、一体化发展”的思路。

　　保障国家能源安全与打造世界级企业的关系。一直以来，石油央企无论是在对内工作要求，还是在对外宣传推介上，均表示承担着两大使命，即保障国家能源安全供给和打造国际一流水平的石油公司。保障国家能源安全供给更多突出的是政治责任、社会责任，打造国际一流水平石油公司更多突出的是投资回报率、竞争力，是经济责任。实践证明，经济责任实现不了，政治责任和社会责任也难以保障。“十三五”战略规划上，要把建设一流水平国际油公司目标放在首位，心无旁骛、专心致志、全力以赴地建设世界级企业，杜绝以“保障国家能源安全”名义去获取一些低效甚至无效的“战略性”“资源型”油气项目的行为。

　　笔者强烈地感受到，全球油气行业的发展已进入一个更加不确定的时期。当下，西方社会和金砖五国已经掀起“第三次工业革命”和“工业4.0”的浪潮，横向比较来看，传统油气行业似乎显得“英雄迟暮”、“明日黄花”。在低油价打击下，过剩的产能和持续宽松的供需关系更使得行业复苏乏力。石油行业需要一次大范围、深层次的“自我救赎”和“自我修复”。具体而言，石油央企制定“十三五”战略规划时，应突出以下若干要点。

　　技术创新应是“十三五”战略规划需要把握的第一要点。技术创新对石油央企的重要性再怎么强调也不为过。当前，需要将技术创新的重要性提升到一个新高度，通过技术创新降低成本，通过技术创新挺进深海、拿下非常规、搞定页岩气。油气行业的希望在于，通过技术和管理创新推动成本下降的速度要跑赢油价下降的速度！“十三五”战略规划的一个重点就是规划好技术创新，做到研发一代、应用一代、储备一代，打造石油央企新的“技术利器”。

　　顶层设计和战略制定应是编制中长期规划的前提。规划本身是一系列数据和行动方案的呈现，但更重要的是在规划之前做好顶层设计，这就需要花大量精力对外部环境，对内部形势与挑战进行系统分析，立足我们的愿景、使命和责任，提出“十三五”的发展战略目标，制定发展战略和实施路径，这是 “十三五”战略规划首当其冲的一步，笔者认为也是最重要的一步。

　　深化改革应释放三重红利。有人戏言“不改革意味着等死、改革意味着找死”。目前的形势下，笔者的深切感受是，不改革就是死路一条，与其坐以待毙，不如主动出击。笔者认为，石油央企“十三五”战略规划要坚持以市场化为导向，大力推行体制机制改革和专业化重组。通过改革释放制度红利，构建起匹配全球化运营的管理体系和业务流程；通过改革释放人力资源红利，加快推进“职业经理人”、“双序列”（管理序列、技术序列）体系，培育国际化专业化的人才队伍；通过改革释放成本红利，改革以后的效率提高可以降低交易成本，使企业轻装上阵、再创佳绩。

　　调整结构仍是重点。进入21世纪以来，持续高油价推动石油央企规模扩张、跑马圈地，基本完成了在国内外的业务布局。面临 “十三五”的“低景气”发展周期，调结构、转方式、提质量、促发展显得迫在眉睫。“十三五”战略规划应将调整结构作为重点。宏观层面上，要规划好业务结构、区域布局的优化调整，业务结构上除了要做好勘探、建设、开发等发展阶段不同油气资产的优化组合，还要做好油气上、中、下游产业的合理配比，更要做好油和气、陆上和海上、常规与非常规的资产配比。微观层面上，要规划好不同资产的股权架构和全集团及分子公司的债务价格，股权架构优化上要做好作业者项目与非作业者项目的配比；债务架构优化上要做好银行借贷、资本市场融资和机构投资者（如国新基金）的架构设计，努力降低企业的平均资本成本（WACC）。

　　把握好绿色发展的“金钥匙”——天然气。绿色发展是全球性趋势，石油央企用什么予以对接？笔者认为，“金钥匙”就是天然气。目前，就全球平均水平而言，天然气占一次能源消费中的比重已达20%左右，BP公司今年初发布了《2035年能源规划》，预计到2035年前后，天然气消费的比重将上升至30%以上，与石油、煤炭“三分天下”。而中国2014年天然气消费占比尚不到6%。作为绿色能源，未来天然气产量的发展潜力非常巨大，石油央企应该尽情拥抱天然气。“十三五”战略规划，应将天然气（含天然气管道、LNG等业务）产业作为立业之本、强业之路、兴业之源来抓，使中国尽快、彻底地从“煤炭时代”过渡至“以天然气为主要支撑的清洁能源时代”。

　　优化控制投资，确保企业稳健经营。这是石油央企能否成功应对低景气周期的一个重要考量因素。项目投资与建设运营是油气行业的主线。低景气周期下，情形越坏，风险越大。再加上石油央企目前相当规模的资产在海外，跨国指数平均已达到20%左右。诸如中东油气富集区的安全风险，非洲地区的政局风险，拉美地区的政策和法律风险等，均会快速传导至石油央企。“十三五”战略规划一个重要目的是，要通过规划，确保企业稳健经营，防范可能出现的重大风险，切忌出现“大起大落、大喜大悲”的现象。毕竟，大动荡中的企业是难以推行改革与创新的。近年来，国际大石油公司在项目前期概念设计和详细设计阶段，纷纷采用“最终投资决策（final investment decision，FID）”这一机制。这实际上是一种持续优化项目投资的操作手段，特别在项目建设前的设计论证阶段，优化控减投资非常关键，因为95%左右的投资在这一阶段已敲定。石油央企“十三五”战略规划，也需要全面引入最终投资决策（FID）的管理机制，通过策略研究和方案优化论证，深化对项目的认识，降低投资风险。

　　尽快建立高效科学的战略规划管理体系，提升战略规划水平。通过横向调研比较发现，目前石油央企尚未构建起相对成熟的战略规划管理体系，或者即便有了一套管理办法，实施过程中也不断打折扣。长期以来，石油央企更多关注的是年度经营计划管理，一般是在《计划管理办法》中顺带将中长期规划的管理简单做一规范。石油央企要尽快建立一个“好的”战略管理体系，以及相关的流程，高效有序推进战略规划的研究与编制；同时还要有良好的战略规划组织保障体系，明确分工，落实责任，只有这样，才能拿出一个“好的”战略规划。此外，运用先进的战略管理工具也是提升战略规划水平的一个重要因素。笔者结合自己过去的工作经历，推荐一个80%以上的世界500强企业均在使用的战略管理工具——平衡计分卡。“平衡计分卡”目前已在石油央企得到不同程度的运用，但大多局限于业绩管理与考核。平衡计分卡的另一大功能是，解决战略落地，即战略的有形化、逻辑化和指标化。所谓有形化，就是通过“战略地图”这一载体清晰描述战略，解决沟通战略的问题；所谓逻辑化，就是战略目标的合理化分解，解决战略目标与规划指标的衔接问题；所谓指标化，就是通过计分卡，将战略从初始的定性描述，一步步落实到年度计划和考核指标的过程，解决衡量战略的问题。此工具目前已在中国石油、中化集团等央企的战略规划编制上得到初步应用，但需要更加系统推广，企业领导人需要高度重视，并组建跨部门（既可以是战略规划部门牵头，也可以是人事部门牵头）的工作团队强力推进实施。

　　最后，规划不应是“鬼话”。过去，由于实际执行结果往往与最初规划大相径庭，导致规划落得个“规划规划、鬼话鬼话”的骂名。这种现象在“十三五”战略规划及实施过程中应该避免，战略规划再也不能是“纸上画画、墙上挂挂、柜里摆摆”的宿命，必须摆脱过去的管理惯性，让它成为实实在在的、有生命力的规划；必须将战略与规划、战略规划与年度计划、计划预算和年度业绩考核有效衔接起来，将计划和预算有效结合起来，使规划指标真正得到贯彻落实。

　　笔者还想强调的是，在当下这样一个“低景气周期”，最重要的还需要有强大的信心和坚韧不拔的意力。过去，在国家一穷二白、缺油少气的情况下，我们依靠“大庆精神铁人精神”这样的“超级意志力”，创造了中国石油工业一个又一个辉煌。相信依靠这样的“意志力”，石油央企一定能够再渡难关，实现打造世界级能源企业的“石油梦”。

　　（陆如泉工作单位：中国石油天然气集团公司国际部 ；易洁芯工作单位：中国石油勘探开发研究院。中国石油勘探开发研究院王子健对本文亦有贡献）