念好管理经 多产效益气（基层连线）

　　8月25日，中国石化普光气田主体集输系统1号线12口气井关停。

　　“按照满足生产需求且节约成本最大化的原则，下一步，我们计划将1号线15口气井全部关停，每天可减少生产成本5.79万元。”中国石化中原油田普光分公司采气厂厂长张分电说。

　　今年以来，面对气田产量持续走低的客观形势，普光分公司优化生产运行模式，加大节能降耗，严格控制成本支出，全力提升经营效益。

　　盈亏平衡点为开停工划出“硬杠杠”

　　1至7月，受下游用气量持续下降、涪陵气田与元坝气田提产等因素的影响，普光气田外输商品气量由年初的2060万立方米/天逐步下调，最低时只有980万立方米/天。

　　为保证低产量下“高效、低耗、安全、平稳”运行，普光分公司以效益为中心，结合长期生产运行经验，开展单列装置运行负荷与效益研究，明确单列装置安全运行的最低负荷与最佳操控负荷，探索建立“产量与效益动态优化模型”，并在此基础上提出两开两停满负荷，两升两降促效益的理念，即净化系统确定1000万立方米/天和840万立方米/天商品气计划的开机模式，保证净化装置满负荷运行；集输系统确定停运的酸气输送线路，降低生产成本，切实将无效益变成有效益，低效益变成高效益。

　　为应对下游用户临时增加用气量、需要增开装置情况的发生，公司根据开停工所需最低时间、临时增加用气量的天数等，计算得出不同负荷下单列装置开停工成本与效益的盈亏平衡点，为装置开停工划出效益“硬杠杠”。

　　6月中旬，达州市热电厂检修结束后提出，每天向普光气田采购70万立方米商品气，但只使用7天。而此时，天然气净化厂5列净化装置已满负荷运行，为热电厂供气需要增开净化装置。经过盈亏平衡点测算，普光分公司最终避免了一次无效开工。

　　“生产管理模式优化后，每天仅净化系统就可节约生产成本29.66万元。”普光分公司副经理刘地渊说。

　　探索建立生产装置经济运行模式

　　“上半年，通过分析蒸汽平衡和汽驱设备投运经济性，开展节约蒸汽活动，共节约6592吨标煤，降低成本624万元。” 普光分公司天然气净化厂生产办公室主任王拥军说。

　　蒸汽是净化厂的动力“心脏”。外界气温在20摄氏度以上、联合装置运行负荷在95%以上时，净化厂联合装置自产的蒸汽能够满足全厂生产需要，动力站3台动力炉可全部停运。一旦装置生产负荷波动，蒸汽自给不足，就需要启动动力炉补给蒸汽。“炉子动一动烧的都是钱，都要计入成本。”王拥军说。

　　作为国内首个百亿立方米级高含硫气田，普光气田既是能源生产大户，也是能源消耗大户。“在低产量下，净化装置运行负荷过低，造成大马拉小车现象，单位综合能耗也大大增加。”刘地渊说，“要提升气田经营效益，必须一手抓生产优化，一手抓节能降耗”。

　　为提高能源利用效率，普光气田根据产量变化情况，不断优化工艺参数，合理安排装置运行负荷，尽量保证生产装置满负荷运行。同时，积极开展低产能能耗预测分析，总结装置运行规律，建立健全装置运行档案，优化不同产量下联合装置、动力炉、汽驱与电驱设备等运行状态，严格控制装置开停工能耗。

　　1-7月，普光气田电、气、汽的能耗指数均出现了大幅度下降。其中，电量由78万度/天降至69万度/天，动力炉蒸汽产量由1953吨/天降至1044吨/天，自耗气由141万立方米/天降至85万立方米/天。

　　没效益的投入一分不花

　　不久前，普光分公司采气厂计划实施的集输系统1号线照明线路改造工程项目被取消。

　　“通过坚持预算平衡会制度，上半年，我们取消计划实施工程项目17项，推迟实施33项。”普光分公司财务资产部预算管理科科长赵海涛说。

　　今年以来，面对严峻的生产经营形势，普光分公司按照从严管理出效益的要求，以全面预算管理和全员成本目标管理为主线，强化预算成本管控，科学合理控制成本，确保每一分投入产生最大效益。

　　按照“上游与下游结合、地面与地下结合、产量和效益结合”的原则，普光分公司统筹安排集气站场检修等各项施工作业，同时，不断优化施工作业方案，加强对作业费、外部劳务费等重点费用的控制，通过有效降低刚性成本，提升整体效益。

　　“通过优化普光气田供电线路检修方案，普光分公司节约检维修成本600余万元。通过实施以控制‘开盖率’和‘可靠性’为目标的联合装置大修方案，普光分公司节约联合装置大修资金420万元。”赵海涛说。

　　据统计，今年以来，通过坚持全面预算和全员成本管理，普光气田累计压减生产性支出2500万元、非生产性支出325万元、“外委”劳务费437万元，节约财务费710万元，实现了气田经济运行。