用法治德治铸就EPC项目品牌

　　编者按

　　中国能建率先在皖能铜陵、马鞍山、合肥电厂项目蹚出能源建设EPC“中国道路”、奠定基石、铸就品牌，打造升级版，越走越宽广，形成了星火燎原之势。现将EPC总承包项目策划与实施的成功经验，进行认真总结提炼，形成4篇理论与实践相结合的文章予以刊登，以期抛砖引玉，为我国大力推行EPC总承包模式，加快我国和世界能源及其他基础设施建设提供参考和借鉴。

            

　　党的十八届四中全会《决定》指出:“要坚持依法治国和以德治国相结合。”这要求既重视发挥法律的规范作用，又重视发挥道德的教化作用，让法治与德治相得益彰。中国能建作为我国能源建设的“排头兵”和“国家队”，要认真学习贯彻党的十八大及其历次全会精神和习近平总书记系列重要讲话精神，落实协调推进“四个全面”要求，把法治德治并举贯穿于EPC项目管理之中，彰显生命力、打造软实力、塑造硬品牌，加快建设具有国际竞争力的工程公司，为国家实施“五位一体”和 “走出去”战略争作贡献。

　　一、法治德治融合共生，彰显EPC项目生命力

　　工程企业是市场竞争主体和法人实体，把“依法治企”、“以德治企”融入国际通行的设计、采购、施工为一体EPC总承包模式之中，对工程企业提升项目管理、履约践诺水平，提高效益效率、实力品牌，保持基业长青、永续发展具有重要意义。国有工程企业履行着重大政治、经济、社会责任，把“依法治企”与“以德治企”紧密结合尤为重要，是适应以能源互联网为重要标志的第三次工业革命的客观要求，是把强大的政治优势转化为核心竞争力、推动科学发展的重要途径。

　　“法治”和“德治”都是工程企业文化建设的重要内容，是推动EPC项目品牌建设，提高企业核心竞争力，创造国际国内市场竞争优势的重要前提；是全力服务国家“五位一体”总体布局和实施“走出去”战略的重要保障；是把推进反腐倡廉、履行社会责任、保证节能环保等要求融入企业运营，稳步提高企业经济效益和社会效益的内在需要。

　　中国能建在建设具有国际竞争力的工程公司进程中，打造“法治国企”，坚持法治德治并举，发挥集而成团、协同一体化、完整业务链三大优势，形成整合配置市场资源、抗击强大风险、服务政府调控三大能力，以设计为龙头，先后在皖能铜陵电厂项目蹚出能源建设EPC“中国道路”、在马鞍山电厂项目奠定基石、在合肥电厂项目铸就品牌。凭借其强劲的市场竞争力和社会影响力，能源建设EPC“中国道路”越走越宽广，从皖能等地方电力企业拓展到神华、大唐等中央电力企业的大型火电工程；以铸就的三峡等大型水电建设丰碑拓展到亚洲、非洲、美洲等区域的大型水电工程；从风电、光伏光热、风光互补、生物质发电拓展到风光储输、光伏农业、油页岩发电、分布式能源等新能源工程；从变电、输电、配电、输变电工程拓展到柔性直流输电、智能电网、电力调度通信等电网工程；从节能环保、网络通信、广电展览拓展到水利水务、铁路公路、港口航道、市政机场等基础设施工程；从中国大陆拓展到港澳、亚非欧美等境外承包工程……“炼成”了能源建设EPC“中国道路”升级版，积极推动能源生产和消费革命，必将为今后在中国乃至世界开展EPC总承包提供有益借鉴。

　　二、自觉践行 “以德治企”，提升EPC项目软实力

　　作为打造能源建设EPC“中国道路”升级版的中国能建，务必按照“以德治国”要求，推动“以德治企”，加强企业文化建设，增强文化自觉和文化自信，唱响“一家人一家亲”主旋律，建设既符合社会主义核心价值体系要求、又独具鲜明品牌特征的企业文化体系。项目文化是企业的微观文化，体现的是“世界能源，中国能建”使命和“行业领先，世界一流”愿景，与企业文化高度一致、和谐统一，又具有个性化特征。要秉承“绿色、循环、低碳”环保理念，倡导“和谐、合作、共赢”经营之道，用精神、制度、物质、行为EPC项目“四层”文化，萃取EPC项目“四种”精神,提升能源建设EPC项目软实力。 

　　（一） 建设EPC项目“四层”文化，提升文化软实力。

　　通过对精神、制度、物质、行为EPC项目“四层”文化培育，将崇尚和谐、专注创新、注重人本、勇担责任等富有特色的文化要素融入到工程管理、市场开拓、生产实践中，规范具体程序、方法、规定等，构建项目核心价值观。 

　　一是培育精神层文化。项目文化是提炼EPC观念意识、习惯养成、行为方式、价值引导，培养优良群体精神风貌。做到以“建设具有国际竞争力的工程公司”为愿景，以顾客为中心，以质量为重点，努力建设优质工程。

　　二是培育制度层文化。参建单位及项目部严格按照制度要求，事事有章可循，凡事流程清晰。如铜陵电厂项目部组织编制了13卷共135册的《项目建设管理制度》和《项目部内部管理制度》，覆盖了沟通、安健、环境、工程、质量、物资、计财、档案、信息、设计、行政等方面，做到管理顺畅、政令畅通。

　　三是培育物质层文化。严格执行《品牌视觉形象管理规范》，规范办公和生产环境，统一通讯系统，统一服装、办公和生活用品，统一安全警示标牌和宣传标牌，统一规划施工、办公和生活区域布置；设置大型电子屏、宣传牌，编制内刊等，报道工程动态；建立完善的网络信息系统，形成项目部与业主、各施工单位、监理等参建各方的网络高速公路和信息交换平台等，做到统一规范、品牌导向。

　　四是培育行为层文化。在项目部组织开展政治教育、业务培训、劳动竞赛、创先争优、公益文体等丰富多彩活动，与参建单位进行篮球友谊比赛、乒乓球、羽毛球、健身操等全民健身运动等，做到寓教于乐、陶冶情操。

　　（二）弘扬EPC项目“四种”精神，提升价值软实力。

　　EPC项目的建设，不仅为业主移交了物理的电厂、数字化的电厂，而且留下了优秀的项目文化产品，更是凝练、萃取出宝贵的品牌价值财富——EPC项目“四种”精神。

　　首先，体现在高效协作的“狼性精神”。狼与狼之间默契配合，依靠团体力量去完成目标。EPC建设项目部组成的专业团队，来自不同地域和单位，有着不同的工作习惯、文化背景。通过集训，使团队成员深入学习EPC合同和各种制度，实现人员和岗位之间磨合，使部门、岗位、人与人之间充分协作、相互支持。

　　其次，体现在敢为人先的“创新精神”。如铜陵电厂项目在国内1000兆瓦机组首次采用500KV三相一体变压器，首次提出火电厂工业旅游思想等；马鞍山电厂项目将EPC合同的全部技术条款和工程量清单进行信息化分解，保证设计、采购、施工无缝衔接；合肥电厂项目创下了600兆瓦级火电机组建设新记录……这些EPC项目，在设计、采购、施工、试运行等流程、管理、理念方面都进行了不同程度的创新。

　　再次，体现在矢志追求品质和效率的“更好更快精神”。如铜陵电厂项目成为我国电力基建管理转型的标志性工程，荣获全国优秀工程总承包金钥匙奖；马鞍山电厂项目荣获全国首届电力勘测设计行业优秀工程总承包奖一等奖和全国优秀工程总承包金钥匙奖；合肥电厂项目仅用15天完成定子吊装，用150天实现锅炉水压试验，创造同类型机组建设各类新记录。

　　第四，体现在顾客至上的“服务精神”。如铜陵电厂项目是老厂扩建，始终站在客户的角度想问题，推出为业主着想的超值工程服务，前后编制了十二版总平面布置，尽力优化设计、施工流程，实现双赢。EPC项目用先进的关键技术、优异的考核指标、优良的施工质量、可靠的设备材料、合理的工程造价、可观的运营利润，用心为顾客提供最优质服务。

　　三、着力打造“法治国企”，塑造EPC项目硬品牌

　　作为能源建设EPC“中国道路”开路先锋的中国能建，务必在法治国家建设中带好头、作表率，通过健全依法治企制度建机制，对内依法治理强管理，对外依法经营树形象，培育企业法治观念，夯实法治社会基础，打造“法治国企”，从国家、企业、项目三个层面按章办事，大力塑造EPC项目硬品牌。

　　（一）坚持按国家法律法规办事， 树“四要”诚信履约品牌。

　　在EPC项目建设中，要严格遵守国家法律法规，坚持依法决策、依法经营、依法维护合法权益，提高运用法律思维、法律手段解决各种复杂问题的能力，树“四要”诚信履约品牌。

　　一要依法公平参与竞争。带头遵守和执行《反不正当竞争法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《公司法》、《合同法》、《招标投标法》等法律法规，重信守诺，按照市场规则平等竞争，自觉维护工程项目建设市场经济秩序。

　　二要依法完善企业内部治理。制定和落实《施工、设计企业法律业务作业指引》、《党风廉政建设主体责任和监督责任的实施意见》、《职工违规违纪处罚办法》、《加强工程项目管理指导意见》等规章制度。充分发挥公司章程作用，进一步依法厘清股东会、董事会、监事会、经理层与党委会、工代会、总经理办公会等的职责权限，明确议事规则和决策机制。运用信息技术手段，梳理优化业务流程，强化关键环节法律审核，进一步提升规章制度、重大决策和经济合同法律审核的质量和效率，发挥监督合力作用，确保企业和项目重大决策依法合规。

　　三要积极培育法治观念。结合落实协调推进“四个全面”，开展全员法制教育，进一步树立法治理念，增强法治思维，加快企业和项目法治观念的巩固与提升，做到学法、懂法、守法、用法。

　　四要依法维护自身权益。妥善处理工程项目建设在市场经营中遇到的法律纠纷，服从司法机关依法作出的裁决，切实依法维护企业合法权益。

　　（二）坚持按企业项目管理程序办事，强“四化”工程管理品牌。

　　从企业项目管理来说，就是要强化“四化”工程管理，以项目运作程序化、建设标准化、管理规范化、平台信息化是实现EPC项目优化管理的发展方向，也是树立EPC工程管理品牌的重要手段。如在马鞍山电厂项目实施“四化”管理过程中，明确目标责任，强化整体意识，督促基础管理，认真把握重点，牢牢控制住了工程建设大局；通过按职责程序、制度办事，建立和执行一整套项目技术标准和管理标准，注重过程的规范化管理和项目管理的信息化水平，大大提高了制度保障、管理执行、风险防控、诚信履约、全面盈利能力。

　　随着工程信息化管控的不断深入， EPC项目需进一步强化信息化投入和信息化开发应用。如马鞍山电厂项目，从投标、工程设计、施工、采购到最后的验收，形成了一个信息管理网络。同时，文件的审批流转、材料信息的发表、质量验收的单据、施工方案的会审和评审等，都通过统一的信息化平台来进行层级管理，不仅全面及时了解项目进展，而且对未来情况作出预测，极大提升了管理效率和水平。马鞍山电厂项目提前投运以来，机组的汽机真空、发电机漏氢率、厂用电率和机组煤耗均达到国际先进水平，除尘、脱硫脱硝等环保指标为同类机组的最好水平，成为国内600兆瓦级机组的标杆电厂，赢得业主方充分认可。

　　（三）坚持按市场规律办事，铸“四项”核心竞争力品牌

　　中国能建蹚出和夯实“以设计为龙头，项目管理为核心，资源整合为保障”的能源建设EPC“中国道路”，凭着工程设计、采购、施工、试运行、生产运行全过程先进科学、实用高效，塑造了“四项”核心竞争力品牌，确保了国家、业主、总承包商、分包商（包含供货商）等各方投资、建设、运行利益最大化。

　　一是对业主而言，以设计为龙头，实现节能降耗。突出以设计为龙头的EPC总承包模式不仅体现在前期的市场开发及项目承接上，而且体现在工程项目实施全程。能及早确定项目目标，获得高端设计咨询和定制化超值服务，有效防控工程建设风险；将限额设计落实到整个工程建设全寿命周期，改变传统工程建设流程中“人催图”困境，有利于实现系统布置的最优化；充分利用EPC总承包商对外协调管理综合能力，有效缩短工期、降低综合造价、保证安全质量、尽快发挥效益；集中人才、信息、资源，全力投入生产准备并开展运行人员培训，实现基建与生产的无缝对接，实现综合效益最大化。

　　二是对总承包商而言，实施“三位一体”，配置资源最优化。EPC模式集设计、采购、施工为一体，以强大的总承包综合实力作支撑，全面调动各种生产要素，全方位优化资源组合、深度交叉和协调一致，从而降低建设成本，保证工程安全和质量，提供更为全面和优质的服务。作为EPC总承包方，既要确保承包建设的技术水平、性能指标、安全、质量环保、工期、投资水平和效益等符合高标准的合同要求，同时还要维护总承包方的安全质量环保的信誉，防范和规避工程实施阶段的可能出现的各种风险。如马鞍山电厂项目的设计用地、建设用地紧张，在废弃的厂房、垃圾堆、灰场上建厂，地质和厂址条件差，配套工艺系统多，总平面布置环保要求高，建设过程实施难度大，为此总承包方把“三位一体”各环节有机组织协调，实现了资源最优配置。

　　三是对分包商而言，培育管理队伍，积累“大项目”管理经验。它将设计、施工、采购有效结合并提高项目运作效率与效益，完善项目管理体系和提高项目管理能力，锻炼技术、管理人才和培育项目管理团队，发挥设计主导作用和实现项目方案优化，学会应对市场风险、积累“大项目”管理经验，更好地“走出去”。

　　四是对国家而言，优化配置市场资源，保护环境创效益。EPC模式能够建立完善产业链条、消除腐败、减少浪费、保护生态环境，实现各方利益深度融合，加快能源产业结构转型升级，培育一批能源建设骨干和龙头企业，推动能源投资、建设、运行等分开，实现从价格竞争向价值竞争的转变，提升整个行业的经济效益与社会效益，夯实国家加快实施“五位一体”、“走出去”战略步伐的基础。

　　（此文获得2014年全国电力企业文化优秀成果一等奖，有删减）