上一版
放大
缩小
全文复制
编者按
一切发展，都与改革相连。
随着宏观经济和煤炭行业进入深度调整期，煤炭企业面临着前所未有的严峻挑战。
不变即死、应变求生。面对煤市“寒冬”，煤炭企业既不等、不靠、不熬，也不被动应付，而是毅然决然地开启新一轮改革：理顺体制、完善机制、调整布局。
开弓没有回头箭，半途而废将一事无成。从今天起，本报继续开设“煤企改革进行时”栏目，关注煤炭大企业、大集团是如何打破惯性思维，跳出经验主义，用创新的思维、市场的手段和改革的办法来破解发展中的难题，在“寒流”中逆势“突围”。
2014年8到12月份，鲁南化工公司（以下简称“鲁化”）盈利5500万元，完成全年力争目标，因此获得集团公司1000万元重奖！
鲁化，这个连续亏损六年、在煤化工行业“塌方式”亏损的窘境里，如何破解亏损难题？日前，本报记者走进鲁化进行深入调查。
内外兼修，破解思想难题
“公司上下正在洗凉水澡。”见到鲁化党委书记王天峰，他说。
颁奖晚会结束后，兖矿煤化公司总经理褚宏春立即来鲁化，要求大家保持清醒的头脑，制定切实可行的措施迎接2015年。1月12日下午，鲁化召开班子会议直到晚上8点，与会人员晚饭都没顾得吃。会上通过了“三个对照、三个查找、三项措施”，以确保2015年目标任务完成。
“洗凉水澡是想让大家保持清醒的头脑。”王天峰始终微笑的表情，瞬间凝重起来，“从元月1号起，以往的成绩一切归零，一切从头开始。”
保持清醒的头脑，是鲁化“破题”的关键。去年在制定工作目标时，大家都认为“这是不可能完成的”，但是鲁化坚持“内外兼修”，将破除思想难题、提振信心作为减亏增盈的先决条件。
鲁化首先开展解放思想大讨论和落实力标准大讨论，围绕工资与效益、生存与发展等敏感问题，开展了“改革发展怎么看？减亏增盈怎么办？”讨论，开展解放思想辩论会、合理化建议征集等研讨活动，层层搅动思想，层层传递压力，干部职工明白了“信心比黄金重要”、“企业不消灭亏损，亏损就消灭企业”，征集合理化建议260条，干部职工思想归拢到“扭亏增盈”上来。
其次，鲁化对标学习先进单位，找差距查不足，形成专题调研报告10余篇，提出建设性建议100余条，对照先进经验制定赶超措施。
四喷嘴气化炉是鲁化具有自主知识产权的专利产品，其运行周期均好于对标单位，整体效益却比对标单位差。原因何在？原来，鲁化缺少备炉，虽然单台运行周期长，但检修或换烧嘴时仍会影响生产负荷。鲁化立即弥补，制定“三开一备”措施提高了气化炉运行效益。
“这一切都为鲁化扭亏增盈创造了良好的内外部环境。”王天峰对此很感慨，“我们别无选择，唯有挺身而出，放手一搏，才能置之死地而后生！”
抓住根本，破解生产难题
2012年，尿素市场较好，鲁化增产尿素5.2万吨；2013年，醋酸市场较好，鲁化向醋酸产品倾斜；2014年根据市场行情，鲁化限产尿素17.2万吨，转产甲醇10.8万吨、醋酸6.7万吨、丁醇6.8万吨，仅此一项增效8196万元。
“见风使舵”，鲁化从市场需求中找到了扭亏增盈的“风向标”，而保持“舵”的“安、稳、长、满、优”，则是减亏增盈的“牛鼻子”。建厂近50年的鲁南化肥厂，于2012年和国泰公司整合后，介质没有全面共享，设备陈旧致使生产运行未得到完全优化，成本控制还“有利可图”。鲁化通过深挖三项潜力，逐一破解这些根本问题。
从稳定东西两厂区装置运行、提高互保作用出发，在之前13条单向联通管线的基础上，鲁化增设了7条公用介质联通管道，同时将部分原有联通管道从原来单方运行或冷备运行转为双方互供或热备运行，全年利用联通管线，累计增产醋酸6.7万吨、甲醇10.8万吨，实现了生产效益最大化；
鲁化开展“安全稳定高产一条龙竞赛”和“稳定长周期劳动竞赛”等活动，全面排查装置运行状况，逐项解决影响效益的“软肋”。甲醇I车间2014年稳定运行361天、三年累计运行1065天，率先实现“三年一大修”目标，2014年，鲁化各装置累计创各类运行记录121项次；
以技改为突破口，鲁化对醋酸扩产改造项目实施技术总承包，改造后产能由60万吨提升到80万吨，对醋酐联产项目实施生产与改造一体化承包，10月份项目建成后，共生产醋酐6万吨、联产醋酸1.5万吨。通过技改，甲醇、醋酸两个主要产品成本分别同比降低301元和194元，煤化公司考核鲁化的12项消耗指标全部完成，节支降耗3097万元。
在元月12日晚上召开的干部会议上，鲁化把“对照2015年工作重点，查找工作措施上的不足”作为“三对照三查找”之一，把30项工作重点、5个技改项目、2个亏损点作为新的生产难题，制定新的“破题”措施。
王天峰到吉化学习参观，吉化“背山精神”、“麻袋毛精神”、“登天精神”使他深受启发，他们计划继续开展对标吉化再学吉化，以这三种精神和作风助推2015年工作。“摆问题，找差距，再发力，坚决打赢扭亏为盈志气仗！”他说。
机制转换，破解管理难题
2014年9月27日，鲁化丁醇车间工艺二班发生一个现场“竞拍”的小故事。
当天上午，职工相龙涛在常规巡检时，发现丁醇成品泵入口截止阀有漏电，且有继续恶化的势头。他把问题汇报给班长任超峰。听完汇报后，任超峰忽然有了想法：现在岗位都实行货币化了，试试这个活现场竞拍怎么样？于是他召集职工：“生产现场有一处漏电，谁愿意去处理？按时保质完成任务20元结算！”“20元，我干了！”相龙涛首先喊出声，随后，大家20元、18元地相继竞拍，最后王师傅以18元竞拍到了这个活并圆满完成。
20元的“标底”，18元“成标”，工艺二班这个“史上最小”的“竞拍”反应出鲁化在管理上的精细。
像许多传统国有企业一样，鲁化在管理上同样有机制不灵、管理不灵、考核不灵等企业病，鲁化先后实施了内部承包、项目经理负责、内部市场化和岗位货币化、机构“瘦身”、经济目标责任考核等管理创新举措，激活内生动力，打破管理“顽疾”。
煤浆制备一体化2013年承包经营，全年因原料煤实现降本增效5995万元；对吹风锅炉、丁醇尾气回收等6个技改项目实施经理公开竞聘，项目经理和核心成员签订责任书，6个项目均提前完成，二级市场主体由38个整合成28个，三级市场主体整合成188个，实施岗位货币化单元12个，累计精简人员61人，降低费用支出170.58万元；二级机构压缩40%，公司班子职数从12人减为8人；围绕8-12月份减亏增盈目标将班子绩效年薪的20%与指标完成情况联挂考核，每月设立100万元特别奖励对突出贡献的单位和个人专项激励……
2015年，鲁化在进行排名考核的同时，开展排名进（退）赛，目的是通过重奖重罚，形成比学赶超氛围，大力发挥干部职工主观能动性，破解管理中迎面出现的新难题。
转型升级，破解发展难题
产品结构不合理，资产负债率高，企业办社会负担重，这都是阻碍鲁化发展的难题。
“面对这些制约性难题，公司调整思路，一方面激活现有产品，加快新项目生产调试，压缩无效产能，一方面推动战略合资合作，按照‘市场换市场’、‘产品换市场’战略联盟和营销模式，实现效益最大化。”杜彦文看似轻描淡写的解释，却使他们付出了巨大的劳作。
新建项目15万吨丁醇7月份投产后，生产丁醇14万吨，实现利润1335万元；4万吨聚甲醛项目8月份满负荷运行后，生产聚甲醛5500吨、改性聚甲醛70吨，这些新建项目都成为鲁化新的效益增长点；与杭氧股份签署的空分资产转让及界外供气战略合作协议，获取4.63亿元转让资金，有效改善了资产结构；鲁化以现有的第二套尿素生产装置及部分闲置资产入资芭田股份，全年生产销售复合肥2.17万吨。值得注意的是，过去两年里，鲁化分别还贷4亿元和5亿元，资产负债率由98%降到95%。
王天峰透露，在1月12日晚上召开的会议上，已经决定把聚甲醛车间和职工医院拿出来，实行项目部制，大范围内招聘承包人，下放全部权力给他们，目标就是“扭亏”。
2015年鲁化自我加压，把盈利1.6亿元的竞争目标作为奋斗目标。王天峰坦言“压力很大”，但通过“三对照三查找”，干部职工对此都有了清醒认识，每个岗位、每名职工都明晰了自己的责任所在，这让他们感到欣慰。
“鲁化没有退路，2015年要真正的破釜沉舟，背水一战！”王天峰严肃地说，“到年底，我们希望暮然回首，鲁化还在灯火阑珊处。”
