逆势腾跃的密码

　　2013年上半年，兖矿集团亏损近13亿元。2014年底，兖矿集团谷底跃起，实现大“逆转”：完成营业收入1200亿元，实现利润20亿元。

　　在2014年12月24日到25日举行的山东省经济工作会议上，山东省委书记姜异康对兖矿的工作给予充分肯定！今年1月12日到13日，在山东省组织部长会议上，兖矿集团（下称“兖矿”）董事长张新文作了题为《在攻坚克难中当好主心骨顶梁柱》的发言，从五个方面介绍了集团公司新班子成立以来深化改革、转型发展取得的成绩。

　　在煤炭及相关产品价格持续下滑、全国 90%煤炭企业陷入亏损的严峻局面下，兖矿如何实现逆势腾跃？

　　改革，“活水”之源

　　兖矿集团董事长张新文认为，兖矿的根本出路在改革。

　　“改革是最大的红利，对兖矿来说更是如此。”在经过一个多月、40多次的深入调研后，张新文找到了兖矿“症结”。他说，“兖矿经济效益一直相对较好，积压和掩盖了很多问题……在经济形势变化和效益下滑的情况下，这些问题水落石出、集中凸显，已成为制约发展的最大障碍。解决这些问题，根本出路在改革。”

　　2014年3月5日，经过半年多的精心准备，被称为“兖矿历史上规模最大的总部机关机构改革”，按照决策中心、利润中心、成本中心三级管理的总体架构，采取合署、合并、拆分等方式，组建15个大部室、7个直属机构、7个服务机构，搭建起共享平台，构建起“小机关、大服务”格局，机关机构由48个减少到15个，在岗管理人员由867人减少至208人，处级管理人员由189人减少至79人。

　　国际焦化公司董事长石柏洲是这次改革的最大“受益者”，也是改革后企业的最大“受益者”。他学历不高、年龄偏大，按照惯例不符合任用要求，但此人生产经营有一套，在竞聘担任总经理后，曾连续巨亏的焦化公司当年实现盈利，担任董事长后，一年减亏1.19亿元。

　　“体制机制改革，办成了一些多年没有破题、不敢动、不敢干的大事难事。”张新文对此深有感触，“改出了生机、改出了活力、改出了正气！”

　　节流，奠定效益基础

　　2014年9月25日，兖矿举行第二次民主评价会。由25名职工代表组成的“陪审团”,对济三电力等四家公司采购的减速机、钻铣床等6种设备进行评价。张新文和总经理李希勇等领导班子成员悉数到场。

　　“让职工代表参加民主评价，就是破解企业管理中的那些老大难问题，”张新文如此评价，“这就是让职工参与的目的和意义，使招投标、采购工作为兖矿省钱。”在呈报的材料上，他写下：“发人深省，令人震撼。”

　　仅一个“节流”的民主评价举措，就使兖矿大宗物资采购价格同比降低15%，全年修旧利废3亿元，盘活闲置资产10亿元。而“三减三提”更是在“节流”中起到举足轻重的作用。这个发轫于李希勇、以“减头减面减系统，提速提质提效益”为主要内容的“三减三提”活动已在兖州煤业内部全面推行。

　　记者在兖矿2014年度经济活动分析会上看到，其制定的“一厂一策”具体方案立足于“节约一度电”，境内商品煤完全成本比年初降低71.80元,甲醇、醋酸、焦炭、铝锭等成本同比降低10-15%；实施“十个严格”成本控制，在去年挖潜降本54亿元的基础上，今年再降70亿元。投资3.5亿元对本部6座选煤厂进行升级改造，今年6月份全部建成投用，当年可收回全部投资，年增收创效7亿元以上。

　　治亏，“止血化瘀”

　　张新文认为，治理企业亏损如同疗伤，必须先止血。兖矿把止血减亏作为“第一硬仗”的切入点、关键点。

　　煤化工、电解铝行业因受市场影响，呈现行业性“塌方式”亏损，兖矿亦无意外。兖矿是我国第一家走出去的煤炭企业，因受外部环境影响，加之缺乏国际化运作经验，风险防控能力不高，投资运作防控不力，致使兖煤澳洲公司亏损较大。这三个亏损点严重影响着兖矿整体效益。同时，在煤炭“十年黄金期”，兖矿规划建设了一批大项目，由于前期论证不充分、管理不到位，“三超”问题突出，给企业带来沉重负担。

　　在深入各亏损企业现场办公、把脉问诊的基础上，区分不同情况，因地制宜采取针对性措施：

　　针对煤化公司长期亏损实际，建立领导班子成员对口联系制度，逐一落实竞聘经营、技改增效、精简机构、降低消耗、引进战略投资者等综合措施，煤化公司同口径同比减亏5.46亿元；

　　针对电铝公司，制定精减管理机构、实施受聘经营、降低产品单耗、开展研发会战等措施，吨铝成本由14500元降低到13470元，轻合金产品产销量同比增长77%；

　　针对澳洲公司，制定实施改革整顿、优化调整、控制汇率风险、发挥协同效应等综合措施，减亏5.57亿澳元……

　　2014年，兖矿36家亏损企业中，8家实现扭亏为盈、5家单位实施关停。张新文表示，兖矿三年内消灭所有亏损企业！

　　管控，“预防保健”

　　“……超出1小时后,每小时费用增加30元。”这是东滩矿内部市场化后会议室的“价格”。

　　内部市场化是兖矿集团采取的管控手段之一。张新文认为，兖矿在经济规模快速扩张过程中，积聚了许多潜在风险。“在经济形势下滑的情况下，这些风险集中显现，有的甚至严重危及企业的生存发展。”他认为，要把风险控制摆在突出位置，以颠覆式思维、国际化视野、市场化手段，全面推动管理升级，提高经营管理科学化、制度化、规范化水平。

　　一年来，兖矿以综合性评价为抓手查找整改突出问题，完成35家单位经营评价和9家驻外单位安全评价，对管理不力、未完成效益指标的领导班子果断调整；以内部市场化建设为载体优化管理流程，形成分工明确、沟通顺畅、流程优化、运转高效的管理机制；以专业化管理为方向推动集约高效，推进资源整合，组建专业队伍，实行内外部市场一体化服务；以集团化销售为核心提高营销创效水平，加快国际国内一体化营销体系建设，本部综合煤价高出省内同类产品25元/吨，煤炭贸易利润首次过亿元。

　　兖矿加大对新项目建设的管控力度，金鸡滩煤矿实现投产即达产、达产即盈利的目标，预计全年完成煤炭产量430万吨，利润3.5亿元；金鸡滩煤矿、赵楼综合利用电厂等建成投产，历史性地实现了不超工期、不超概算，节约资金近8亿元。公司本部7座选煤厂技改项目全部按期投用，节约资金4078万元，技改后精煤产量2000万吨，增量提效3.5亿元。鲁南化工公司6个技改项目当年增效2980万元。

　　“2014年，兖矿解决了一些事关长远的大事难事，突破了一些制约发展的重点难点，企业发展迈上具有里程碑意义的新台阶。”张新文说。

　　数据显示，兖矿年末资产总额突破2000亿元，同比增长8.13%。