解决“一把手负责制”弊端

　　我国已经开始从加速发展期步入加速转型期，这样一个转变对公司治理提出了更高的要求。不管是按企业法注册的国有独资企业，还是按照公司法注册的国有独资公司，由于它的治理都是完全由企业内部人去实现的，把它概括为一把手负责制的体制，我想应该是比较准确的。

　　一把手负责制这个体制在中国有着非常高的认同感，一把手的概念是深入人心的。很多人讲，实际上一把手想做的事副手是挡不住的。我们很多企业在重大问题上，名义上也是集体决策。但是只要一把手对于一个问题已经有想法了，副手即使有不同意见，也不好说话，也不敢说话，这样就形成了企业的发展更多的是靠个人。神华模式就是两个董事会是两个主体，但是两个董事会里面有五个人是重合的，所以这五个人实际上是神华真正的决策中心，不管是集团公司还是上市公司，实际上真正的决策主体是这五个人。 

　　所以如果一个大企业的长期稳定发展，最后维系在一个或几个个人的状态和素质上，总不能说这是科学的。国务院国资委建设央企董事会试点就是从这个问题出发的。

　　关于央企董事会试点的内容有这么几项，第一是构建合理的董事会结构，国资委选聘外部董事，进入董事会，并且要占到多数，减少经理层和董事会的交叉任职，实现企业决策组织和执行组织的分离，这是最重要的一点。第二，注重董事会制度的建设和运作，制定好规则、章程，成立各专门委员会，同时调整国资委和董事会的关系，这个董事会建立之后国资委对董事会要放权。第三，党委书记、职工进入董事会，对企业党组织怎么发挥政治核心作用和企业的职工怎么样发挥他的民主管理的作用进行探索。第四继续坚持和完善外部监视理事，建立外部董事制度，外部董事进入董事会参与决策，主要靠的是商业直觉和经验。其实，真正负责任的一把手的压力是非常大的，现在董事会制度建立之后，外部董事进入，大家可以从一种比较客观的角度帮助他排除风险、研究问题。

　　对于外部董事，国资委还有一套评价制度，每年要对这些外部董事包括董事会做一次评价，董事会运作怎么样需要打分，董事的表现怎么样也需要打分。根据评价，国资委会进行一个动态的调整。

　　由于目前中国的企业更多靠个人，这对一个大企业的长远发展来讲不是一个可靠的制度基础。而现在的董事会制度使我们可以看到一个前景，就是企业的发展会更多的放在制度上而不是放在个人上，我觉得这是一个非常有意义的事情。

　　（作者为全国人大财政经济委员会副主任委员）