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作为大唐集团湖南分公司系统内机组容量最小、盈利能力最弱、环保要求最高、人员包袱最重的基层企业，单靠两台31万千瓦机组，已远远不能满足株电公司和广大职工群众的发展要求，企业转型升级、再谋新生迫在眉睫。今年，该公司更是把2014年定义为株电历史上转型升级的关键年。
企业转型：从“城市小容量老电厂”
到“电力生产综合服务提供商”
该公司针对“城市电厂”员工思想开放、接受新事物快，“老电厂”人力资源丰富的特点，致力于打造“电力生产服务提供商”，大力发展对外电力检修、代维、代运等业务，通过几年的发展，该公司不仅在河北、两广、贵州、湖南等地电厂树立了良好口碑，通过技术合作，印度、越南、印尼等地都留下了该公司代维代运员工的足迹。
与外部业务齐头并进的是该公司的电力培训业务。近年来，该公司在培训上做起了大文章，在做好内训工作的同时，充分利用该公司优越的地理位置、便捷的交通条件、齐备的配套设施以及员工丰富的实践经验，成立了国内集发电仿真、火电厂燃料检验、设备检修、发电运行、化水、电力专业英语等培训于一体的综合培训基地，在短短几年时间内成为了中国电力行业仿真培训基地、中国大唐集团公司燃料管理培训与考核基地、湖南省高等院校的实习培训基地。2013年，该基地仅培训业务收入就突破了700万元，并被中华全国总工会评为“全国职工教育培训示范点”。
人员转型：从“产业工人”到“项目经理”
2013年，株电公司完成外部检修业务3500余万元，创历史新高。随着外部检修业务的不断增长，新的问题也随之而来，如检修员工人手紧张、内外检修无法兼顾等。为了解决这些问题，该公司提出将检修员工培养成项目经理，让想干事、能创造价值的员工走到“台前”来，成为独当一面，能干成事的“领头雁”。
2013年，该公司将项目经理培训工作作为重点工作，组织开展了项目经理、项目负责人培训共4期，从基层检修班组中选拔出有经验的项目经理20余人，进行系统的专业培训，并通过“一带一”的方式，让其到驻外项目部“实战演习”。通过内培外送的形式提升了项目经理的管理思路、理念和执行力，打造了一支业务过硬，综合管理及创效能力强的管理队伍。
在加大培训力度的同时，该公司放开了项目经理的聘用机制，由原来的“专业主任担任项目经理”改为了选拔制。从检修班组中公开选拔了一批经验丰富、责任心强的基层员工，作为“项目经理备员”，对其进行重点培训。当了十几年班长的王政在2013年赴广东旺隆电厂检修的锅炉专业项目中凭借丰富的工作经验，担任了项目负责人，成为了该公司出身“草根”的项目经理第一人。
作业转型：从“经验式作业”
到“流程化、标准化作业”
作为一家老厂，株电公司虽然员工人数多，按装机规模计算，每万千瓦高达21人，但企业员工的平均年龄达41.3岁，老员工虽有较强的技术技能水平和丰富的工作经验，但体力、精力逐渐衰退。近年来新进员工数量赶不上自然减员数量，部分岗位出现技术断层现象。如何把人员包袱转化为人才优势？在加大员工培训力度的基础上，该公司开始思索如何推进“作业转型”。
作业转型，就是用标准化的作业流程引导员工由经验作业向流程化作业转变，最大限度地提高员工的工作准确性和效率。贺鹰是株洲发电公司设备管理部的副主任，从去年10月份开始，他和设备管理部的点检员们就在为一件事忙活着，就是为今年3月即将开始3号机组A修编制检修文件包和作业指导书。在贺鹰的电脑里，光检修文件包就有多达318个文件夹，而作业指导书更是不计其数。“以前检修师傅做事，基本上都是靠经验。就拿拆个轴承来说吧，张师傅习惯先卸左边的螺栓，李师傅可能习惯先卸右边的螺栓，但是这次3号机组A修，按照作业指导书，不但将细化到先卸哪一颗螺栓，甚至连该用几号扳手去卸螺栓都写得清清楚楚。”
在企业转型的道路上，株洲发电公司脚步铿锵，有理由相信，更有信心期待2014年将是开启该公司转型升级、自我升华具有里程碑意义的一年。
