强者相逢智者胜

　　这是一次强者的较量！

　　2012年底，国网上海浦东供电公司升格为国家电网公司大型重点供电企业。彼时，众多的国网系统大型供电企业都是强者，相对于这些强者来说，浦东公司是个后起之秀。

　　在强者如林的金戈铁马之中，“后起之秀”如何才能抢得高地、夺得标杆？

　　浦东公司总经理刘运龙给出七个字：强者相逢智者胜！

　　应了这七个字，2013年，浦东公司获得了国家电网公司大型重点供电企业业绩对标第三名，首次进入大型重点供电企业标杆单位行列。

　　这一年，浦东公司还获得了上海市电力公司同业对标综合标杆、业绩标杆、管理标杆“三个第一”。

　　殊不知，这荣誉背后饱含着浦东公司干部员工的激情拼搏和智慧付出。

　　“各个击破”狠抓实效

　　浦东公司承担着浦东新区1210平方公里的供电保障任务。近年来，随着浦东地区国际高端企业总部、国家重点行业基地、城市重大建设工程和民生项目的集聚，浦东公司的资产规模快速增长，2013年资产总额达到208亿元，电力客户增至203万户，售电量达247亿千瓦时。尽管浦东公司得到了快速发展，但电网建设超前谋划与地区经济转型发展未尽匹配，资产增长迅速与售电量增长放缓之间存在投入产出矛盾，电网供给与客户需求尚存一定差距等问题。

　　这一事实通过与上海同行的横向比较可见一斑。2013年初，浦东公司在上海市电力公司同业对标中，虽名列综合标杆单位第三名，但差距也显而易见：变电站综合自动化率、配电线路绝缘化率较低；总资产周转率、固定资产创收能力增长率不理想；财务管理和建设管理排名第6位；物资管理和营销管理仅列第7位。与国网公司任命的28家大型重点供电企业业绩对标，浦东公司部分单项指标成绩更差。

　　通过比较、分析和梳理，纵向看到了发展，横向看到了不足。那么，浦东公司能在一年时间内赶上先进标杆单位行列吗？  

　　直面不足，浦东公司全体干部员工首先开动脑筋，健全组织体系和管理机制，运用标杆管理思想和管理工具，把公司对标管理与国家电网公司以及上海市电力公司两大指标体系有机结合，实现公司综合业绩水平和综合管理效率两个方面快速提升。

　　据刘运龙介绍，浦东公司主要采取了如下改进措施。“首先是引入指标体系。即细化分解形成支撑指标体系，明确指标责任主体，将对标管理融入日常管理和业务流程环节，做到指标不缺失，管理不缺位。”刘运龙继续介绍说，“其次是健全管理机制，建立组织机构，做到指标到人，工作到位；健全工作机制；建立对标诊断工作机制，查找管理薄弱环节，制定改进措施，落实责任，实现信息共享、经验交流和过程控制，有效推动管理提升。”

　　此外，浦东公司还在开展多元分析、严格对标考核、提高队伍素质等方面加大了工作力度。

　　“竿头日上” 提升管理

　　俗话说：“行是知之始，知是行之成。”在全体干部员工的共同努力下，浦东公司业绩快速提升。

　　2013年一季度，浦东公司业绩对标指标与第1名相差80.61分；2013年二季度，浦东公司业绩对标指标与第1名相差35.92分；2013年三季度，浦东公司业绩对标指标与第1名相差21.49分。

　　就这样一分一分地追赶，年底终于实现了突破性的飞跃：在28家大型重点供电企业业绩中排名第三；在上海市电力公司同业对标中获评综合标杆、业绩标杆、管理标杆“三个第一”。

　　成绩面前，浦东公司并未满足止步，而是坚定认为，随着同业对标管理工作的扎实推进，浦东公司在电网建设、优质服务和企业管理水平等方面应该有更高层次、更高水平、更高质量的提升。

　　放眼未来，浦东公司已布下更大的棋局。“一是高水平建设智能电网。”刘运龙向本报透露，近三年在浦东全区范围内将再分批建投27余座110千伏变电站。借鉴新加坡、东京、巴黎等国际大都市电网规划和管理的先进理念，按照“电源多联络、电网网格化、配电自动化”、供电可靠率99.999%的建设原则，率先在浦东滨江10平方公里核心区进行试点建设“网格化、自愈化”的世界一流现代化配电网。

　　“二是高品质开拓用电市场。”刘运龙介绍，将重点打造“十分钟缴费圈”的“升级版”，推行缴费服务网格化，实现农村缴费看齐城市，共享公用事业结算平台，延伸缴费增值服务。建立大客户应急服务机制，为重点客户提供差异化增值服务。进一步完善“社区客户经理制”，建立常态联系制度，推行客户服务痕迹管理。

　　此外，浦东公司还瞄准了高标准提升管理水平。“这包括进一步优化完善主要业务流程，健全协同机制，提升企业运营效率效益。”刘运龙指出，未来公司将加大基建项目管控力度，推行项目经理负责制，推进业主项目部建设；开展资产全寿命周期管理体系建设，以实物资产为核心，统筹协调资产在规划、设计、采购、建设、运维、改造、报废处置等全寿命周期内的控制管理，全面提升企业安全风险辨析和防范预控水平。