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上一篇1月20日一早，一则喜讯在杭州萧山区供电公司内飞快地传播着：公司取得了2013年度国家电网县级供电企业综合实力评比第4名，浙江省内第1名。而这距离上一则喜讯传来不到一周：2013年该公司在浙江19个售电量超30亿千瓦时大型县级供电企业中，综合绩效排名亦位列第1。
综合实力与综合绩效成绩，都是企业优化“人”的管理，激活人力资源“一池春水”的直观体现。
打破“大锅饭”，徒弟比师傅挣得多
1月20日午休时间，在萧山区临浦供电所营业二班里，一群人正在讨论着这月的薪酬清单。
自从实行全员精益计分制后，员工们的薪酬按照工作业绩领取。“现在的机制好，年轻人只要肯努力，薪酬就能比过师傅。”拍着徒弟孙建军的肩膀，营业二班班长楼天华说。
自从打破了按资排辈领薪酬的“大锅饭”后，青年员工孙建军便琢磨起怎样才能成为一名装表接电的好手。工作时，他干完自己的活，就跑到技术比自己娴熟的前辈那儿“偷学”，记下他们的操作步骤和技巧动作。下班后，他更是借来众多专业书籍，潜心钻研，仔细推敲。
很快他便在技术上崭露头角，几次在技术比武上取得优异成绩。在班组里，各种脏活累活他抢着干，每周的精益化计分也总是名列前茅。
活儿干得又快又漂亮，薪酬自然就高了。“有了计分制以后，浑身都是干劲”，孙建军说，“班组里也更多地钻研起业务，大家的积极性都被调动了起来。”
来点竞争不“违和”
“吕书记，这回品牌精益化考核，您这儿又是第一，跟我们讲讲经验吧。”1月19日，几位党支部书记正围在一起，探讨品牌建设精益化考核的心得。
精益化考核，是萧山区供电公司激活组织效率的有效手段。“国有企业往往带有一些沉疴，要彻底打破‘干和不干、干多干少、干好干坏’‘一刀切’的局面，一定要灵活运用组织管理上的‘指挥棒’。”该公司人力资源部主任楼国标分析。
而分专业精益化考核就是这个无形的“指挥棒”。该公司从9个专业口径切入，理顺各个专业的工作关系，制定9个专业管理部门对基层单位的考核细则，出台《萧山区供电公司财务精益化管理考核办法》、《萧山区供电公司物资精益化管理考核办法》等9个考核办法，考核内容包括人、财、物管理，大建设、大检修、大营销等领域。
与以往的组织绩效考核不同的是，精益化考核注重对工作的质量和数量的综合考核，并按照“胡萝卜加大棒”的原则对应经济奖惩。“例如品牌精益化考核，完成一定的数量只是获得基本分，做出亮点才能获得加分项，无形中驱动着各个单位你追我赶，工作也往精益求精的方向发展。”楼国标介绍说。
在全员绩效和组织绩效双重激励下，企业的活力被激活，员工的积极性和创造性被释放。2013年度，萧山区供电公司不仅收获综合实力与综合绩效排名的“双喜临门”，在省内同级供电企业同业对标中也获得第2名的佳绩。
（富岑滢）
