实施“四化”管理 提高盈利能力

　　11月25日，在中国能建2013年度工程项目管理经验交流会上，围绕工程项目管理“程序化、标准化、规范化、信息化”的“四化”建设，6家企业及项目部代表同与会人员交流了各自成功经验，为其他企业提供了有益借鉴，以期共同做强做优做精工程建设，全面培育和提升中国能建的核心竞争力、品牌影响力和经济效益。

　　国内管控成本 国外规避风险

　　项目管理的程序化运作离不开对成本的管控和风险的规避。在如何做好工程项目成本管理上，葛洲坝集团第一工程有限公司大岗山项目部提出：“思路决定出路，细节决定成败”。首先，从源头牢牢把握成本策划环节；其次，在实施过程中严格管控，详细分解指标，抓好“一包两采购”的管理，按时召开分析会及时纠偏；最后，控制人、材、物的消耗，通过建立考核体系、定期考核通报、落实奖惩兑现三个步骤，比计划成本节约5-6个百分点。

　　全面加强风险管理、确保国际项目履约是中国葛洲坝集团国际工程有限公司的经验之谈。始终将风险管理作为自身的核心管控环节，在面临国际工程诸多不可预知的风险时，牢固树立风险防控意识，不断完善组织机构和制度体系建设，实施投标阶段的风险预判、履约过程中的风险控制、风险发生后的应急处置等全过程风险管理。同时，建立以风险管理委员会作最高决策，以总法律顾问为核心，以风险控制部牵头、内部控制部监督、各业务职能部门分工负责、相关企业参与的系统化风险管理组织机构、人才队伍、管理制度。目前，国际业务已遍布38个国家和地区，完工项目质量优良、在建项目履约良好。

　　量身打造PMO  实施集中管控

　　随着总承包业务的发展，涉及的面更宽、也更具系统性和复杂性，这种情况下如何提高企业项目管理能力，确保项目成功，做到既满足进度、质量要求，同时风险可控，利润合理？又如何提升项目管理整体能力、促进资源优化配置 、规范项目管理标准？广东省电力设计研究院（简称“广东院”）给出的答案是在企业层面设置：PMO（Projection Management Office ）项目管理办公室。

　　广东院对总承包业务进行了重组和调整，从全院挑选出一批经验丰富的项目管理人员，组成专业的PMO团队，履行研究和制定管理标准、下达目标、监控和考核项目的执行等职能。广东院院长罗必雄介绍道：“广东院的PMO是总承包项目职能管理部门，一方面为项目管理的实施建立管理体系，保驾护航；另一方面PMO是项目的利润中心。同时，通过监控项目的实施来确保总承包业务经营目标和战略发展目标的实现。”

　　广东院PMO具有制定项目管理标准、项目管理策划、费用控制目标下达、履约过程监控和管理绩效考核等7大职能，不仅给项目部确定实现的各个目标，又指出通往各个目标的道路，通过监督和考核，把握了项目管理的流程和方向。成立一年多来，已经对总承包业务流程进行了再造和优化，初步实现了预期设想。

　　构建协同管理  推行经理责任制

　　在工程项目中推行通行模式和普遍做法，是实现规范化管理的有效方式之一。发展总承包业务过程中，西北电力设计院店塔项目部广泛征求施工及采购单位意见，并在此基础上针对管理目标，对项目管理的各项工作进行策划，编制了18项策划文件。此外，为更好地服务于总承包业务的发展，店塔项目部坚持风险共担、利益共享原则，通过搭建协调平台、各方参与限额设计工作、完善制度，落实EPC 一体化协同管理责任并做好了工程设计与施工的协同管理。与兄弟施工企业协同开展的总承包业务，实现了多方共赢的良好局面。

　　实施项目经理责任制不仅是建筑领域通行的做法，也被证明是行之有效的方法，湖南省火电建设公司（简称“湖南火电”）规范化项目经理负责制为其他企业树立了好的榜样。“我们不仅在所有项目上都实行了规范的项目经理负责制，而且制订了配套的管理标准及《项目管理手册》和《项目内部经济责任考核管理标准》，与项目经理签订了《工程项目内部经济责任考核协议》”湖南火电代表刘尧星说。通过推行项目经理责任制，项目经理部的积极性和主动性得到进一步增强，项目管理工作有序推进，安全局面稳定，文明施工情况良好，各项目都实现了自锅炉水压试验至机组168试运的“九个一次成功”，全部合同均达到质量目标和工期目标。

　　统筹四大平台 打造信息系统

　　“今年，我们在国内外承建的各类项目共113个，总装机容量超过1400万千瓦，这么大的规模，对项目管理的要求也更高。”安徽电建一公司总经理董俊顺说，为了充分发挥总部对项目的管控职能，保证每个项目的质量和效益，安徽电建一公司构建了由工程部门、技术中心及专家队伍组成的工程技术管理平台，主导项目施工总平面布置、施工组织总设计、重大施工方案、工程创优规划的策划；构建和运行了施工资源管理平台，来统一整合和配置施工资源；构建了财务集中管控平台，推行全面预算管理和资金集中管理，保证项目财务依法、合规运行和有效控制风险；通过物资管理平台，加强了物资采购管理和材料消耗控制。

　　安徽电建一公司以这四大平台抓住了项目管理的人、财、物、技术等关键因素，同时又借助信息系统将各部分紧密联系在一起，保证了总部的管理意图得到完全体现。此外，还将“穿针引线”的信息系统与各在建项目的全面联网，实现了管理数据和信息的充分共享。通过管理信息系统，不仅实现总部对各项目部的在线监控，而且借助远程监控系统随时直观掌握工程进展情况，实施管理督导。

　　提高工程项目管理水平和盈利能力是企业刻不容缓的责任。此次6家企业和项目部交流了“四化”项目管理经验，值得中国能建旗下企业学习、借鉴，有助于综合提升工程项目管理水平和效益。