兖矿集团：倾力打造鄂尔多斯能源极

　　今年以来，面对煤炭价格大幅下滑，经济运行负重艰难的困难局面，兖矿集团利用经济危机带来的低成本优势，大力加快鄂尔多斯新区建设。

　　兖矿集团认为，虽然当前煤炭行业面临巨大困难，但是煤炭作为国家经济发展的基础性能源的地位没有改变，必须紧紧抓住当前的机会，尽快建成新的能源基地，迎接新的经济发展需求。

　　2009年，兖矿集团成立鄂尔多斯能化公司。该基地目前拥有两对生产矿井，三对在建矿井，以及一个在建的180万吨煤制甲醇转烯烃化工项目，从入蒙收购第一座矿井到众多重大项目齐头并进，仅仅用了三年时间。

　　创新体制  为建设插上腾飞翅膀

　　随着本部基地生产规模的持续稳定，兖矿集团创业的重点正逐步向外部转移。包括鄂尔多斯基地在内的外部发展基地，成为兖矿集团迅速崛起的主体力量。

　　针对鄂尔多斯能化公司的建设现状，兖矿集团出台了一整套能化公司自主经营、快速发展的政策措施：鄂尔多斯基地所有建设项目实行项目负责制，充分授权，自主决策经营。

　　人力资源管理方面，母公司只管主要负责人和班子成员，其余各级管理人员、调整任免、员工招收、教育培训、考核奖惩，都有能化公司自主负责。

　　薪酬管理方面，能化公司自主制订工资分配方案和激励奖惩办法，自主确定各类人员收入水平及具体分配形式。

　　规划投资管理方面，在母公司签订的投资概算内，自主安排生产性自有资金计划，概算内项目按照工程进度，自主安排投资计划。

　　建设项目管理方面，从施工图会审及一般设计变更和现场签证，按照项目核准方案开展招标工作，组织谈判、签订建设工程合同以及日常造价管理都由能化公司自主实施。

　　安全管理方面，安全质量标准化建设、职业安全卫生、安全培训等工作由能化公司自主实施，重伤及以下人身事故、二级及以下非人身事故由能化公司组织调查分析处理。

　　财务管理方面，赋予能化公司固定资产的正常报废、处置、审批权，负责所属单位资金集中归集与调度使用工作，根据生产经营和项目建设资金需求，决定筹资方式、筹资额度；在物资采购管理方面，自主负责物资招标采购、竞争性谈判、商务洽谈等工作。

　　产品销售管理方面，自主确定销售政策、营销策略和回款方式。

　　这些改革措施，充分体现了兖矿打破原有体制机制，既为鄂尔多斯能化公司加快发展提供了强有力的制度保障，也为兖矿各产业、各驻外开发单位的度危求进、逆势发展提供现实借鉴。

　　坚守西部  打造兖矿能源第二极  

　　新机制带来新活力。自主经营政策措施出台后，极大激发了鄂尔多斯能化公司蓬勃发展的强大活力。

　　优化项目设计，压缩项目建设投入。按照集团要求，鄂尔多斯能化大力优化投资概算，结合项目建设实际，结合周边十余对同类别矿井生产模式、承包方式、产品价格等深入调研情况，对项目各方面进行优化，做到投资最省、效果最优。化工项目、转龙湾煤矿项目、石拉乌素煤矿项目、营盘壕煤矿项目四个在建项目累计可降低概算63753.83万元，降幅均达到5%以上。

　　优化管理流程，建成科学管控体系。鄂尔多斯能化公司探索实施了一条异于本部矿井生产模式的“安源模式”。该模式首先在安源和文玉煤矿进行验证，收购矿井后继续保持组织机构、工作分工、薪酬待遇“三个不变”，实现“收购即收益”、“资产资本化、资本增值化”目标，实施降成本、降费用、控投资、提升经济运行质量的“两降一控一提升”经营管理举措。从去年至今年5月，能化公司累计签订各类合同624份、合同金额288301.25万元，通过招投标节约资金36930.85万元、降幅达到8.7%。公司资产周转率、存货和应收账款等指标保持良好运行状态，可归集资金集中度在90%以上。

　　优化生产组织，降低成本增效益。狠抓生产建设中的成本控制，严格按照“安全上保障，技术上可行，经济上合理”原则选择设备、材料，除关键部位外，各类设备和材料能国内不国外、能本地不外地、能自主不外委，同时严把材料的审批、采购、发放等关口，采购成本降低15%以上。

　　现在，不论是在已经生产的煤矿还是在建项目，都呈现出事业的大发展、项目的大跨越、工作的大提升。在不久的将来，一个区域一流、国内先进的新兴能化产业基地、将在荒凉的中国西部建成！