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上一篇2013年，大唐电力燃料有限公司（以下简称燃料公司）牢牢把握“价值思维和效益导向”，明确了“保供应、调结构、控煤价、增效益”的战略定位，按照“四全管理”和《集团公司燃料内部经营导则》的总体要求，以“抓资源、拓市场、谋发展、强管理、提能力”为抓手，以集团公司燃料调度中心为平台，以同业对标和项目管理为手段，实施内部分级授权经营，全力构建行业一流的煤炭物流企业，为打造“效益大唐”而奋力拼争。
“一理念两手段”，管理效益双提升
燃料公司坚持把“价值思维和效益导向”的核心理念贯彻到经营发展全过程，一切以经济效益为中心，一切以创造价值为目的，不断强化全体员工的“效益为先”意识，激励员工在“保供应、调结构、控煤价”的基础上，千方百计增加效益，确保集团公司整体利益最大化。
2013年，燃料公司有效运用同业对标和项目管理两个手段。一是同业对标，赶超先进，全面提升能力。该公司认真找准同业销售量、利润、中转量、市场覆盖率等各项先进指标作为标杆，在对比中找差距，寻不足，有针对性地进行整改。二是项目管理，落实责任，大力推行项目负责制。在重点产煤地区及中心枢纽地区建立了首批项目组，指定项目负责人，明确专人跟踪攻坚，推行全过程追踪与问责机制，建立“全员担项目，事事明责任”的营销责任体系。
“抓资源，拓市场”，千方百计增效益
面对更为复杂的煤炭经营形势和2013年艰巨的盈利任务，燃料公司制定了“四点发力”战略，锐意创造并拓展盈利空间。
第一点，深化与大型煤企的战略合作，努力增加长协煤量，积极签订年度订货合同，同时，分解任务、全面部署，要求签定“军令状”的所属各业务部门不拘形式，确保全年合同兑现率，全力实现专项协作煤效益最大化。第二点，积极抢抓市场煤资源和运力资源，加大西北区域的攻坚力度，继续推进与位置优越、煤质优良、产能合适、信誉良好且有资金需求的中小煤矿企业进行合作，形成互相依赖的共赢体，通过开展包销业务低价锁定煤源，增加包销煤矿点。积极应对铁路运力市场化改革，以运力、市场、资金为依托，与铁路多经企业和有运力的公司深入合作，实现在物流瓶颈上的突破。第三点，奋力开拓销售市场，立足于已取得的业务，利用优势资源，继续扩大集团内部销售规模。在做好资金风险控制的同时，摸索开拓系统外市场。第四点，充分发挥控煤价的杠杆作用，确保集团公司整体利益最大化。继续发挥“海进江”供应链条、跨省铁路直达供应链条的优势作用，配合分子公司控制区域煤价，从而降低集团整体标煤单价。
保供应、调结构，科学规划谋发展
作为集团公司燃料调度中心的一只有力抓手，燃料公司充分利用自己的销售网络和所控制的资源，为集团公司保证燃料供应、降低采购成本提供保障。一是利用下水供应链条，加强港口专用场地的管理，以大矿资源为重点，全力保证集团沿海沿江电厂用煤，并以集团内部市场为支撑，积极引入进口优质动力煤，试点开展进口贸易，打开经营新格局。二是利用跨区域调运优势，在煤源富集地集中采购，形成稳定的发运销售网络平台，助力集团内陆电厂保供应、调结构、优库存。
燃料公司始终明确项目是盈利的基础，着力使项目发展和经营目标有效结合，重点在解决公司经营发展的瓶颈问题上规划项目，以经营促发展，以发展保经营。公司一方面加快推进已取得集团公司立项批复的项目，另一方面，按照短、中、长期项目共同发展的原则，加大项目开发力度。短期在重要煤炭集散枢纽地区租赁或设立储运、掺配点；中期致力于跟踪煤矿产能释放的情况，寻找并锁定一些投资少、见效快的在产“短平快”煤矿项目；长期则把重点锁定在重要的运煤通道上游，力争建设一批涵盖发运站、煤炭物流园、沿海沿江区域煤炭中转港口等多个方向的优质煤炭物流项目。
抓“四全”，夯基础，强化管理提能力
“练内功”是“打硬仗”的必备条件。为完成全年工作任务，燃料公司强力推进“四全”管理，通过深化全面计划、全面预算、全面风险和全面责任管理，控风险、强能力，促进“管理效益双提升”。
该公司强调，要在全年的各项工作中切实发挥全面计划管理的龙头作用，统筹年度经营活动；全面推行预算管理，跟踪分析预算执行情况，强化预算刚性，对于已经下达的预算指标原则上不予调整，没有列入预算的费用原则上不予列支；加强风险管理，防控资金、法律等各种风险。优化内控管理，标准化管理流程。加强供应商、下游客户资信评估，规范授权管理。加强法律和审计监督，规避经济合同纠纷，切实降低经营风险；把全面责任管理落实到经营管理工作的各个方面，优化业绩考核指标体系，实行分级考核，即由公司考核到部门、代表处及其主要负责人，由各部门和代表处负责本组织内的员工考核，并实现月考核，即兑现，确保计划、预算执行到位，风险防控到位。
同时，燃料公司多措并举，通过制度体系、管理机制、资金运作水平、信息系统建设等多方面的扎实工作，夯实管理基础，提升管理水平。
(作者为大唐电力燃料有限公司总经理）
