跃上国际工程高平台

　　中国石油工程建设公司员工融入复杂多变的海外经营环境，心相凝，智相聚，化解种种不利因素，不断强化服务和保障能力，圆满完成了一批重点海外工程。12月5日，该公司以22.3亿美元的国际营业额在美国《工程新闻记录》2012年度国际承包商225强排名第48位，成为亚洲区目前最大的国际石油工程承包商。 

　　站稳苏丹  

　　在动荡之中提升执行水平

　　苏丹分公司是工程建设公司实施“走出去”战略的主阵地，1997年承揽黑格里EPC-I工程以来，累计运作150多个项目，营业收入超过35亿美元，建成总计3300万吨/年油田地面产能处理设施、500万吨/年加工能力炼油装置。

　　南北苏丹分离后，外籍承包商已经占据施工主导地位，两国多地同时施工，创新经营思路势在必行。苏丹分公司总结推广“单体项目”、“群体项目”、“区域项目”、“中方施工总承包+国际劳务分包模式”等各具特色的经理管理模式。他们科学设计组织机构，既对各类管理团队充分信任，授予必要的权力，又建立权力监控与制衡机制，避免权力失控和过度。同时将精品工程作为系统工程来抓，从项目策划和启动阶段就做到精益求精，承建的6区三期扩建工程、3/7区二期及三期扩建等大型项目，先后获得“国家优质工程银奖”、“全国建设工程优秀项目管理一等奖”、“石油和化工勘察设计行业优秀工程总承包奖”等。

　　该公司在做强EPC总承包业务的同时，业务面覆盖基础设计、PMC项目管理及油田操作维护等，国际化经营管理体系不断完善；培养出各类国际化经营管理人才近200人，被誉为“人才培养的基地”，分公司2012年被全国总工会授予“全国工人先锋号”。

　　西跨中亚

　　在“本土化”中追逐国际化

　　土库曼分公司今年承担了西气东输重要气源地100亿立方米产能的阿姆河天然气地面设施工程。面对艰巨任务，他们通过认真分析达成共识：只有走“管理国际化、用工本土化”的道路，挖掘和利用当地资源，才能确保项目的顺利实施。

　　这个分公司充分利用当地劳动力资源：利用媒体发布信息直接招聘，或通过当地学校推荐进行招聘；将部分工作量分包给成建制的当地团队工程分包；以联合体形式与土库曼天然气康采恩在重大项目上进行合作。与此同时，开设技能培训班12个班次，培训员工350人，加大了当地员工的培训力度，同时将优秀的员工送到国内公司总部强化培训，逐步实现了员工本土化质的飞跃。

　　员工本土化给当地员工提供了实现价值的机会，当地员工通过竞聘担任了副总工程师、行管部副经理、机运队机械师、综合队副队长等职。机运队有当地员工180人，承担了100多台运输机械和沙漠吊、制氮车等价格昂贵机械的管理和操作任务。在仅有两名中方人员的培训传授下，当地员工能够按照工作程序和流程自主地开展工作，安全行车近1000万公里。

　　截至目前，土库曼分公司中土员工比例为1∶9，培养使用当地员工1722人，为当地分包商450多人提供了工作机会。

　　睿智中东  

　　在风险高地开拓发展机遇

　　伊拉克属于高风险国家，恐怖袭击事件频发；自然环境恶劣，春天沙尘天气频繁，夏季地表温度最高达70摄氏度；同时政策变化快，人员动迁、清关非常困难。

　　在一些国际石油公司纷纷撤离的情况下，伊拉克分公司知难而进，在建设“海外大庆”进程中奋力拓展市场规模。严格的HSE管理确保了安全生产，保证了艾哈代布、哈法亚等大型油田项目一次投产成功。这个分公司建立了“共性业务集约化管理、项目独立运行”的国际化管理模式，逐渐实现从市场进入型向成长发展型转变，由生产执行型向战略经营型转变，由单一业务型向产业链条型转变。国际化的设计、采购、施工模式初现端倪：艾哈代布项目聘用国际知名设计商担任详细设计与管理；在伊拉克的邻国阿布扎比建立国际采购中心，按照国际标准采购程序，面对全球厂商实施采购，清关及第三国运输选择国际服务商；在施工领域推广了中国公司、国际公司和当地公司相结合、优势互补、共同发展的国际化模式，收到良好效果。