听刘明辉聊中燃明天的事儿

　　采访对象：刘明辉，中国燃气控股有限公司董事总经理兼总裁，也是中燃的创业元老。

　　毫无疑问，这样一个短短10年便长成一个小巨人的企业，必定有它的故事，也必定会有它非同寻常的一面。这样一个成立仅10年的企业下一步会向何处去？我想这也是中国能源业界比较关心的，所以，我将采访主题定在了“未来”，想讨论一个“明天的中燃是谁”的问题。但刘明辉总经理很健谈，知无不言，且经常言及既往，这样更好，因为——在一定意义上，“未来”也就在“历史”中！         

　　——采访手记

　　中国能源报：中国燃气的10年庆典很热闹，员工们自己的表演也很有激情。您在会上提出了“百年梦想”。为什么要提这个呢？

　　刘明辉：这是希望让人们看到，特别是被收购兼并方看到，中国燃气是一个有远大目标的企业，而不是“赚了钱就想跑”。因为在这个行业，很多人进来就是投机的，并没有长期做下去的打算。城市燃气实行专营权制度，它有好的方面，但也有它的缺陷。一个城市一张网，带有自然垄断性质。导致很多非专业公司，包括大中型国企，在取得了专营权之后不去经营，靠转手倒卖赚钱。这样的企业怎么可能会有明确的战略目标呢？

　　中国能源报：中燃不是这样的企业？

　　刘明辉：中燃是一个专业性公司，会坚守主业，在这个领域长期耕耘。中燃99%的业务在燃气领域，所以我们不但不会跑，还要专心致志地做下去，争取成为一家百年老店。前几年房地产形势很好，做房地产生意来钱非常快，这时候做地产还是做燃气，对我们来说确实是个考验。包括我们的老厂搬迁，腾出的地方完全可以进行商业开发，而且赚钱很快，但我们都没有专门去做，因为我们要做有长远目标的生意。

　　中国能源报：做百年老店为什么要选择燃气行业呢？这是否与您对这个行业的判断有关？

　　刘明辉：当然，这是一个战略定位问题。我们想找到一个产业，它没有明显周期性，至少20年内都能一直向上成长而又利国利民，我认为城市燃气正是这样的一个行业，也是为数不多的行业之一，所以我们会坚定信心做下去，要在全国建一个很大很大的分销网络，为消费者提供各种各样的服务，从而实现价值的最大化，这难道不比炒楼盘有价值吗？！

　　干我们这行，很多人担心气源的问题。其实中国早已经告别了短缺经济时代。任何东西，只要它是商品，只要政策放开，它就一定会过剩，天然气也不例外。所以，真正有价值的不是气源，而是网络，是输气管线，特别是和终端消费者联系在一起的城市管网，以及它带来的稳定的客户群！

　　中国能源报：稳定的客户群是中燃战略资产？

　　刘明辉：是的。我们说自己是能源企业，这个帽子有些大；有人说我们是公用事业，这是一种政府视角。其实从商业角度看，我们就是一个服务型企业，与小杂货店没有任何区别。只不过我们的客户是高度稳定的，而一般行业的客户群没有这么稳定。目前，我们已经有800多万用户，这些用户就是我们的核心资源，它比纯技术有价值多了，因为新技术淘汰非常快，而我们的资源具有持久性。所以，在中燃成立不久，我就意识到，七八年以后，等我们做好了，“三大油”必定想来收购我们。这不是已经得到证明了吗？

　　我坚信我们的商业模式有巨大前景，它建立在市场、政策、企业能力等多种因素之上，看得见，摸得着，不是空的，足以支撑我们的远大理想，所以，每次开会时，我的任务就是告诉员工这个行业的前景和我们企业的愿景，这样他们就有精神追求，就有创业激情，就愿意追随。如果只是成天唱高调，谁愿意真心追随？

　　中国能源报：在这次庆典仪式上，您提出在未来10年内要力争实现资产总规模1000亿元，营业收入总额1000亿元，利润总额100亿元。为什么要提出这样一个具体指标呢？

　　刘明辉：其实我本人更关注市场前景，并不太看重具体指标。这个指标是我估算出来的：目前我们的城市燃气覆盖人口达到1亿，大概3000万户，其中属于我们的份额达到800万户，不考虑城市化率提高的因素，也还有2000多万户，增长空间很大。再者，按每年新增200万户算，10年新增2000万户也是没有问题的。而且，这仅限于自身建设，尚未包括并购的部分。

　　中国能源报：我认为中燃很善用资本的力量，并购重组正是中燃的强项。

　　刘明辉：是这样的，现代企业要学会用资本的力量，实现产业资本和金融资本的融合也是现代企业最起码的要求。刚签约的40个亿的项目几乎也都是并购来的。但做到这一点并不容易。记得当年刚创业时就有人说，我们应该做好一个项目，将钱收回来，再去投第二个项目。而我认为，做一个项目是自己拿钱，小打小闹，做多了就可以向银行融资，全世界都给你拿钱。中燃的股份结构是多元的。有人便说我们股权分散是弱点，但我觉得这正是中燃的最大优点；也有人说股权结构和国家安全有关系，而我认为没有任何关系。企业小了是自己的，企业做大了就是国家和社会的。

　　中国能源报：中石化与新奥联手收购一事已经过去了，您怎么看这件事？与中石化的下一步合作开展得怎样了？

　　刘明辉：合作正在展开。与新奥联手收购失败后，中石化很快与我们达成了战略合作意向，很多人对此不解，这样问我：你们与中石化是如何化敌为友的？我回答：本就不是敌人，何来化敌为友？再说中石化早就是中燃的股东了。2005年它入股的时候，我们的股价才6毛多，而现在，已经上涨到了5元多，多高的回报率啊！

　　至于联手收购一事，在我看就是一个纯商业行为。他们认为我们的价值被低估，自然想收购，而我们也觉得自己的价值被低估，不愿意卖，自然就要反收购。这都是商业行为，很正常。

　　中国能源报：不说并购，就自身建设部分，您打算怎样来实现目标？

　　刘明辉：要做好这样几件事：第一，现有签约市场要加快建设。我们的收购都是溢价的，要尽快见效益。过去我们有很多项目都是当年签约当年投产，现在仍然要有这样的速度；第二，要在服务上精耕细作。“管道”进城，“瓶装”下乡，要根据不同客户群提供不同服务；第三，要延伸天然气产业链。目前天然气应用领域发生了非常大的变化，居民用气、工业用气、车船用气、分布式能源、天然气供暖等，我们都要做。以天然气供暖为例。现在北京地区的天然气主要是用来供暖的。随着节能减排的形势日益严峻，北京的今天就是其它地方的明天，如果青岛、哈尔滨这些北方城市都用天然气供暖，市场规模将会远超我们的想象。

　　中国能源报：但目前发展分布式能源还有政策方面的障碍，不是吗？

　　刘明辉：我认为未来5年中国的天然气分布式能源一定会有一个大发展。目前的确有障碍，但在我的眼里，障碍就是机会。有困难并不怕，但要相信它一定会得到解决。因为政府管理者都是精英，他们的信息非常灵，对下面的情况也非常清楚。只不过在各种力量的博弈尚未完成的时候，政策也不会轻易出台，但我们要相信它一定会出台，而且一旦出台，力度就可能非常大。所以我们要尽早行动，如果等一切都安排好了，再去干就晚了。

　　中国能源报：中燃的战略是清晰的，但未来会出现相应调整吗？

　　刘明辉：在我处于人生低谷的时候，我看了100多本书，产业、证券……什么都看，其中有一本《世界是平的》，对我启发很大，为此我还想了一个系统的商业计划，这个战略实施起来对中燃未来的发展可能会产生非常大的影响。因为我在想：我们的抄表工是要挨家挨户进门做事的，他既然抄了燃气表，为什么不能再花几分钟时间抄水表、电表呢？为什么不能实现“三表合一”呢？而且，客户既然愿意让你进门，本身就是一种信任。有了这层信任，我们什么业务不能做呢？为什么不能卖水卖电视？为什么不能提供理财产品？换一个角度看，一个抄表员不就是一个家政服务员吗？我们完全可以开展大量的增值服务。

　　中国能源报：这个计划会付诸实施吗？

　　刘明辉：当然会，目前还在讨论、完善中。您问我10年干什么，我觉得10年有干不完的事，一想起来就令人热血沸腾啊！而且，中燃实践这个计划也是有前期基础的。您知道吗？我们的抄表工今年上半年已经卖了250万份保险，现在很多保险公司都想找我们合作呢。再展开想象一下，我们的这个网络不就是一个物联网系统吗？将这个系统建设好了，从小处想，是为公司的发展找到了机会；从大处看，不也是为和谐社会作出贡献了吗？！