中鼎国际的成长与烦恼

    “外面的世界很精彩，外面的世界很无奈”，这首传唱了26年的老歌，如今用来描述中国企业在海外“成长的烦恼”，依然很贴切。我国改革开放35年，实施“走出去”战略13年，走出国门的中国企业数以万计，海外市场看似风光无限，但也波诡云谲。

    北非中东政局动荡，亚洲邻国冲突四起，东西方文化差异，几乎每逢国际局势动荡和冲突，海外的中国企业都饱受煎熬。

    隶属于江西煤炭集团的中鼎国际建设集团（下称“中鼎国际”）就是这样一家“走出去”的跨国工程建筑承包商，也是全国煤炭行业第一家“走出去”的企业，第一家到海外承包工程的煤炭企业，第一家在海外成功开办合营医院，第一家在海外投资煤矿的中国企业

    如今，它已在海外11个国家扎下了阵营，其发展历程，或许可以作为中国“走出去”企业的一个小小镜像，折射出中国企业在海外的困境与突围创举。

    “两眼一抹黑”的开始 

    “两眼一抹黑”——在多次谈及最初海外记忆时，中鼎国际总经理胡立俭言简意赅地道出了当年的境遇。

    上世纪90年代，随着中国政府再次启动援建非洲项目，部分中国企业开始走出国门，涉足海外项目。上世纪90年代初，萍乡矿业集团（下称“萍矿”，现为江西煤炭集团下属企业） 面临资源枯竭的压力，便走出国门寻找煤矿资源和发展机会。当时的中鼎国际还是仅有7个人的萍矿出国办公室。

    现任中鼎国际工会副主席的陈柏萍回忆道，1992年他被派驻萍矿在北非国家阿尔及利亚的项目部。

    在他的印象中，当时的非洲大地上，仅活跃着为数不多的几家中国央企。而那时的阿尔及利亚经济明显优于国内，他第一次见到比国内先进的施工设备，第一次见到高速公路。而在项目管理上，阿尔及利亚已经开始使用国内少见的电脑。夜晚华灯初上，阿尔及利亚的城市也比当时的国内城市繁华。

    他告诉《中国经济周刊》，这个几千万美元的项目，最初的投标团队也仅有几个人，但项目经费紧张，有时甚至不得不寻求当时同在国外施工的其他国企的支持。

    “两眼一抹黑”仅仅只是开始，在非洲的另一个项目上，学医出身的胡立俭体验了孤立无援的创业痛苦。

    1996年，时任萍矿职工总医院副院长的胡立俭被萍矿派往喀麦隆创办中喀合营医院——“江西医院”，这是中国企业在海外的第一所以经济合作形式开办的医院，对于这个“开天辟地”的创举，胡立俭感触颇深，“既当院长又当医生，既当司机又做翻译，语言不通，地域不熟，人手不足。” 这种艰难的境地，几乎是当时国企初到海外拓疆时的必经之路。      

    在动荡中逆境求生

    中国企业的海外发展往往都是从第三世界国家开始的，这些国家动荡的政局和不时发生的武装冲突颇令国内企业头疼。

    胡立俭告诉《中国经济周刊》，1992年阿尔及利亚发生了许多危害社会稳定的混乱情况，当地政府宣布全国进入紧急状态。当时中鼎国际参与阿尔及利亚西米迪加农田灌溉项目建设时，出门办事都是由警察、宪兵队开道保护，平时在工地上，保安都是荷枪实弹。

    1993年，阿尔及利亚政局动荡形势仍未缓解，安全形势恶化，在当地的一家中国企业因此还有5人丧生。阿尔及利亚政府宣布无限期延长紧急状态。中鼎国际项目部为了安全起见，不仅储存大量水和食物，甚至还开挖了防空洞，配备了应急警铃。

    但动乱的持续，让当时仅有的几家中资企业都开始撤离，阿尔及利亚政府主动中止了这个项目，中鼎国际也被迫撤离，但仍有10名员工留守阵地。一直到1998年，此项目才重新开始。也正是在动乱中的坚守，让当地政府看到了中鼎国际的勇气，从而使得公司日后在阿尔及利亚工程承包市场上收益颇丰。

    不仅仅是非洲，在一些亚洲国家的工地上，激烈的政党冲突也成为了中鼎国际海外扩张的大麻烦。

    2001年，震惊世界的尼泊尔王室惨案发生后，尼泊尔政局动荡加剧。临时政府执政时，曾希望中鼎国际项目部给予支持，甚至力邀中鼎国际参加工作会议。

    随着尼泊尔政局风云变幻，新上台的政府却对中鼎国际产生了猜忌。时任尼泊尔印德拉瓦迪水电站项目部经理马珍堂，在一次办事途中，遭遇一枚当地武装自制的“高压锅炸弹”袭击，幸运的是因为几秒的时差，让他幸免于难。

    而在泰国，政局动荡让中鼎国际项目长期停滞不前。中鼎国际安全技术部经理周志刚告诉《中国经济周刊》，当时，他信政府针对低收入群体，推出了一项名为“仁爱屋”的廉租房工程，2006年6月，中鼎国际中标5655套仁爱屋工程，原本计划以此项目为契机，大力开拓泰国市场。 

    然而，仅仅3个月后，泰国发生军事政变，他信政府倒台。仁爱屋项目作为他信执政的产物，开始被舆论抨击为他信政府拉拢选票的举措，被迫放缓了施工脚步。

    除了政局的动荡造成项目时断时续，地方官员的频繁变更也造成中鼎国际与当地沟通的艰难。中鼎国际中标承建的仁爱屋工程，从2006年底开始实施一直到2009年6月才完工，其间，泰国换了5届政府，房屋管理局换了4任局长。

    “因为政党的诉求各不相同，泰籍劳工时而外出举行示威游行，也使施工进程变得更加缓慢。”现任中鼎国际泰国经理部经理朱雨华告诉《中国经济周刊》。 

    “在当地错综复杂的政局环境中，生存下来不仅仅需要勇气，更多的需要智慧。” 胡立俭认为中鼎国际能够在海外市场上有所收获，更多的来自于在动荡中的坚持。             

    靠尊重和理解解决文化差异

    除了政局动荡之外，文化的差异也导致项目推进时频遇摩擦，每一个项目部，都要与所在国居民打交道，而文化差异造成的摩擦成为每个项目部的“家常事”。

    阿尔及利亚民众大多信仰伊斯兰教，每年的“斋月”时期，当地人在太阳落山之后天亮之前才能进食，这就导致当地员工劳动期间体力不支，上班时间常常躺在施工管道里面睡觉。

    “刚开始我们确实很难接受，现在我们学会了尊重他们的宗教信仰和风俗习惯，我们中方员工就算饿了想吃东西，都会回避。”中鼎国际安全技术部彭虹说。

    在阿尔及利亚工作多年的项目经理袁发明介绍，当地人生活态度往往乐观随性，活在当下，一旦手中有闲钱，便不愿再工作，休闲享乐直至花完为止，甚至经常有员工找项目部预支工资，但他们信用极好，都会继续工作偿还预支工资。

    伊斯兰教徒禁酒、忌食猪肉，一天要做五次祷告，尊重他们的宗教习俗生活细节，已成为中鼎国际海外项目部的一种企业文化。

    生活习俗的差异容易解决，而有些冲突却让中鼎国际深感意外。胡立俭在喀麦隆创办的“江西医院”，建成之后远高于当地医疗水平，虽然受到当地民众认可，却引发了当地医院的不满，导致该地区医疗监管部门对“江西医院”进行抵制和“封杀”。

    2000年至2002年间，在尼泊尔印德拉瓦迪水电站项目部担任翻译的黄美丽就曾被当地人围攻，至今回想起来仍心有余悸。水电站项目部发现当地人偷盗钢筋，报警后却引发当地劳工和周边居民对项目部的不满。由于项目部营地处于低洼位置，当晚，上千名当地人围在坡上朝营地投掷石头喧闹一夜，场面几近失控。

    文化差异导致的也并非全是诸如此类的摩擦。中鼎国际总经理助理赵桂生说，在非洲国家博茨瓦纳，一次当地项目部的车辆发生车祸，导致当地人死亡。原本一场冲突在所难免，然而出人意料的是，深信“一切自有真主安排”的当地人，除履行法律赔偿程序外，并未对肇事者有过多的谴责和纠缠。

    尊重和理解成为中国企业解决文化差异的一张通行证。中鼎国际推行“属地化”管理方式，尽可能融入当地社会，使外籍员工得到最大的尊重和理解。在当地员工婚嫁等欢乐的聚会中，他们也不忘邀请中方员工一同参加。而在中鼎国际南昌总部每年的年会上，披红挂彩的“洋劳模”也早已成为一道不可或缺的风景。

    应成为中国文化的载体

    2006年，萍矿国外工程公司和萍矿建筑安装总公司等5家单位组建中鼎国际工程有限责任公司。2011年，在此基础上，中鼎国际建设集团正式成立，注册资金高达4亿元，主业涵盖煤炭开采、承揽海内外工程、公路桥梁建设、进出口贸易、劳务输出等。

    从最早只有几个人的萍矿出国办公室，到如今被工程建设领域最权威的学术杂志ENR（《美国工程新闻记录》）评为全球最大国际承包商225强企业，中鼎国际的项目已遍布海外11个国家，聘用的外籍员工达到3000多人。

    而在中鼎国际崛起的同时，中国企业的海外阵营也在迅速壮大。据商务部统计数据显示，目前中国境外有约1.8万家企业，分布于178个国家和地区，这样一个庞大的境外群体成为中国形象最直接的表达。

    在谈及海外创业故事的时候，胡立俭总能飙出地道的萍乡话和流利的英语——这种表达方式让胡立俭更为精彩地阐述本土企业的国际化诉求。如何“走出去”、“走进去”、“走上去”，如何使“中鼎国际”成为“国际中鼎”，是胡立俭思索最多的问题。

    他认为，近几年来东西方文化等诸多因素组成的冲突明显加剧，但挑战中也孕育着更大机遇，这机遇就是让海外的中国企业成为中国文化的载体，诚信融入当地社会，切实履行社会责任，重新发挥中国文化的吸引力和影响力，同时积极探索共性文化的发展空间，为中国企业海外发展创造更有利的条件。

    如今，中鼎国际正走在从工程承包领域向着多元化发展的投资型国际化企业集团转型之路上，就像20多年前在国外市场上艰难起步一样，提出“二次创业”的胡立俭，更希望中鼎国际能够借全球经济复苏的步伐扬帆远航。 

    （彭梦飞、王潇对本文亦有贡献）