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全文复制习近平总书记在庆祝改革开放40周年大会上发表重要讲话强调：“不忘初心，牢记使命，将改革开放进行到底，不断实现人民对美好生活的向往，在新时代创造中华民族新的更大奇迹！创造让世界刮目相看的新的更大奇迹！”
在新时代新起点上，中国汇聚起改革开放再出发的磅礴力量，要坚定不移将改革开放进行到底。这理应成为国有企业改革发展的最强音。为深入贯彻国有企业改革精神，提升国有企业管控水平，笔者以连云港城建控股集团为例，分析当前我国国有企业组织管理普遍存在的问题，并以问题为导向、以改革为动力，探讨城建集团组织结构变革总体框架及实施路径，为推动企业改革转型、高质发展提供创新思路。
部分国企组织管理仍存在臃肿僵化、活力不足等问题
国有企业是我国公有制经济的核心载体，在关系国家安全和国民经济命脉的主要行业和关键领域占据支配地位，国有企业已成为稳定国家经济社会发展的压舱石。改革开放40年来，我国国有企业在活力、竞争力、影响力和抗风险能力等方面均不断提升，并随着近几年中央对国企改革力度的加大，国企改革向纵深发展，管控水平和经济效益有了明显提升。
随着国有企业规模的不断壮大，如何保持企业的活力和灵活性，避免“大企业病”，一直是企业管理者高度关注的问题。根据2017年中国财政科学院对我国东北、东部、中部、西部九个省份上万家企业的实地调研，结果显示，2014—2016年，调研区域内的国有企业负债率和经营成本率均较民营企业偏高，且资产周转率明显低于民营企业，很大一部分国有企业经营状况较差，面临入不敷出、经营困难、财务风险偏大等发展困境。究其原因，既有管理体制问题，也有机制问题，主要表现在以下几个方面。
管理体制僵化。囿于国有企业性质限制，其改革发展受到由体制带来的阻力和障碍。相较于民营企业和外资企业灵活性和高效性，国有企业管理体制比较僵化，创新意识不足，市场应变能力较差。
管理层次多。当前国有企业管理层级相对较多，带来机构臃肿、部门重叠、职责不清、人浮于事等弊端，加大了企业管理成本，降低了企业的市场适应能力；信息垂直分布，层层传达，易造成低效、失真。企业经营层决策信息传递到最底层要经过多次传达，而经营层也很难快速准确了解到生产经营一线的真实情况。
集权化程度高。国有企业特殊职能性质决定其普遍存在行政化、集权化特色，内部管理集权度较高。责权利没有充分下放，下属企业自主经营决策权限相对较小，不利于下属企业根据市场环境变化灵活决策、快速反应，影响下属企业发挥积极性、主动性。
横向协调困难。国有企业一般业务性质复杂、种类多，权属企业、部门数量多。部门之间职责交叉地带易发生推诿、抢功现象，企业、部门横向沟通不畅通，协调难度大。部分资源和机会不能及时有效共享利用，导致资源利用率低，协同效果差，影响整体经营效益。
市场化机制不活。多数国有企业干部管理存在职级化等问题，其薪酬、考核等激励制度没有真正对接市场，制定薪酬不是按照岗位贡献大小，而是按照干部职级，员工的工作积极性、主动性、创造性难以被充分调动。
针对以上问题，国有企业如何突破现有管理体制机制弊端，是下一步国企改革的重要方向。
破除发展瓶颈，由粗放向精细化科学管理升级
以连云港市属国企连云港市城建控股集团有限公司（简称“城建集团”）为例，城建集团组建于2015年8月，是连云港市委、市政府根据中央、江苏省的部署，立足做强做优做大国有企业，加快城市建设步伐，建立新形势下城市运营及投融资体制，通过整合重组7家国有企业设立而成。集团聚焦城市建设和城市旅游两大主营业务，下设市政公用与环保、片区开发与地产开发、建筑产业、健康养老、酒店餐饮和旅游文体等六大经营板块。目前，集团总部内设办公室等10个职能部室，下辖56家权属公司，股权层级达到四级。集团总部作为决策管理中心，对权属二级公司考核管理，二级公司大多为管理型机构，三、四级公司为项目运作实体。（组织结构图参见图1）。
城建集团组建以来，开展了一系列改革，取得了较好成效。但目前管理层级仍然较多、总部权力过于集中、行政化色彩较浓，导致工作信息传递慢、沟通不畅、效率较低。在现有管理体制下，薪酬、激励、考核机制也没有充分对接市场，市场化选人用人机制尚未确立。权属公司过度依赖集团，只满足于完成既定目标任务，没有真正树立以效益为核心的经营理念，粗放管理还未实质改变，市场竞争力不足。
城建集团要想改变现状，破除发展瓶颈，必须借鉴先进的管理模式和科学的组织设计，对现有组织管理体制机制进行改革创新，充分激发市场活力，才能实现企业的可持续发展。
以整合资源、优化职能等思路指导组织管理变革
要探索扁平化、网络化组织结构改革，通过整合业务资源、优化总部职能定位，压缩管理层次，加强横向协同和资源共享，借助智慧企业信息化系统，进一步提高组织工作效率，有效解决“大企业病”。要实施管理机制改革，以业绩为导向、以利润为中心，建立市场化薪酬机制和干部管理机制，调动员工参与企业经营决策的积极性、主动性和创造性，激发企业活力，增强应对外部环境变化的快速反应能力和市场竞争力，实现企业运营效率和经营效益双提升。
改革主要分为两个方面：
一是组织结构扁平化改革。首先，精简总部职能设置。按照信息化、多元化、扁平化企业集团要求，集团总部职能从过去以操作型管控为主向以战略型管控为主转变；从以集权管控下属企业为主向以支持和服务为主转变。在此定位下，围绕经营主业流程调整部门组织架构，重新设立三大中心：战略投资中心、资源管理中心和业务支持中心。其中，战略投资中心负责集团持续性发展，提高决策能力，包含战略、投资、改革等；资源管理中心负责人、财、物等资源管理以及保障体系，包含人力、财务、资产、
审计、纪检、信息化、后勤管理等；业务支持中心负责技术支持、督查与服务，包含业务指导、运营监督、营销管理、品牌管理、公共关系、法律事务等。建立三大中心，是城建集团总部体制改革的重要环节，将有利于加强总部之间以及与下属公司之间的协同，也是集团机制改革的基础。其次，压缩下属企业管理层次。根据集团业务板块性质和权属公司实际情况，将业务相对独立的权属二级及以下公司业务进行优化整合，取消多级管理层次，组建若干业务单元（可以是具有独立法人的权属公司，也可以是项目部、工作组）。每一个业务单元都是独立的产业运营中心或利润中心，集团总部责权利充分下放，各业务单元自主经营、自主管理，具有一定的决策和人事管理权限，集团总部以经营效益或工作目标为标准直接对各业务单元考核管理。借助智慧企业信息化平台，在整个组织结构内实行透明化管理，打破部门壁垒，实现信息共享，业务单元互相之间协同合作，保证业务顺畅开展（组织结构示意图参见图2）。对业务单元实施动态管理，根据企业发展需要适时增减。
二是配套管理机制改革。主要包括薪酬、绩效和干部管理机制。薪酬改革方面，完善以岗位价值为主导的薪酬管理体系，构建薪酬水平与企业经营业绩、个人贡献程度相匹配的评价机制。探索建立弹性薪酬给付制度，在市场化程度较高的板块企业试点职业经理人、项目经理负责制、核心员工持股途径，有效激发职工活力。跟踪试点成效，总结经验推广，逐步向实现薪酬市场化、效益化转型。绩效考核方面，根据企业实际业务设计岗位，按照岗位价值设计绩效指标，以充分发挥绩效考核的正向激励作用：对企业，加大经济效益指标考核权重，坚持效益优先；对员工，推行全员绩效考核，根据个人工作完成情况给予绩效评价，将绩效考核结果与薪酬调整、奖金分配、评先评优、职级升降等方面联动挂钩，充分体现岗位差异和岗位价值。干部管理方面，建立多通道职业发展体系，构建“Y”型双通道岗位职级体系来突破传统的行政化员工职业发展上升瓶颈。通过设计符合集团型企业发展需要、反映员工职业诉求的成长路径，引导员工进行多职位、多途径、多方向历练，实现个人能力的不断提升。
分步骤分阶段有序推进 边改革验证，边总结完善
为确保城建集团稳定和持续健康发展，组织结构变革实施应分步骤、分阶段有序推进，边改革、边验证、边总结、边完善。
首先，管理机制改革先试先行。主要是建立市场化的考核、薪酬激励和干部员工管理制度。相对于组织结构改革，管理机制改革难度较小，可先试先行。集团总部研究出台指导意见，选取试点单位先行试点，逐步完善优化，提升全员市场化经营意识，为后续管理体制改革做好准备。
其次，组织结构变革稳步推进。根据城建集团总部职能定位，将总部部室进行调整，组建战略投资、资源管理、业务支持三大中心，配备相应人员，代表集团核心层发挥总部职能。后续根据发展需要，进行动态调整。与管理机制改革试点相结合，对部分试点业务板块进行扁平化组织管理改革。总结局部业务板块扁平化改革经验，然后对集团其他业务板块
进行优化整合，组建独立业务单元，责权利下放，纳入集团考核管理平台系统，实现集团业务管理组织架构整体扁平化。
同时，应做好变革过程监控与结果评价。加强改革过程跟踪和监控，发现不合理的地方及时调整优化、发现问题及时研究解决，确保改革稳步推进。建立科学评价体系和标准，定期对改革前后进行评价对比。重点对经营效益改善、人均效益提升、工作效率提高等方面进行评价，总结改革经验，形成改革成果评估报告。运用好评价结果，及时解决制约改革推进的关键要素和突出问题，不断提高改革成效和水平。
（第一作者系江苏省连云港市城建控股集团有限公司党委书记、董事长，第二作者系江苏省连云港市城建控股集团有限公司战略策划部部长。）
