王健林：三到五年把万达的“地产”去掉

　　“到2020年，做到企业资产2000亿美元、市值2000亿美元、收入1000亿美元、利润100亿美元。这是万达追求的长期目标，来自房地产类的收入降到30%以内。”这是6月23日，万达集团董事长王健林做客新华网思客讲堂时，给万达定下的“2211战略”转型目标。

　　很少公开露面的王健林，在接近50分钟的演讲里，非常细致地描绘了下一个五年里万达的转型步伐。在“三到五年之内把‘地产’去掉”的豪言背后，依稀可预见其强大执行力将开拓的帝国版图：在2020年至少达到全世界排名的前三十。

　　商业地产教父如今要“去地产”

　　“说我是‘商业地产教父’，实际教父不敢当，但是教授敢当，因为我是最早做这个行业的人。”然而就是这样凭借商业地产一路做到中国首富的先行者，如今的王健林也在将万达变成商业发展公司或者商业服务公司的“去地产化”之路上发足狂奔。

　　万达为什么要转型？在王健林看来，转型是为了未来，企业要追求长期稳定的现金流。如果一个企业在十年、二十年之后它还能生存，就是成功转型。

　　那么，万达的转型方向究竟为何？王健林称，万达给自己的转型确定了一个战略方向，至少未来十年左右将围绕四个支柱产业发展：

　　一是万达商业。把原来起家的基础公司变成一个商业服务公司，没有地产。

　　二是文化集团。万达文化集团是大的文化集团概念，包括文化、体育、旅游等等在内。这个集团大概有四个控股公司：影视控股、体育控股、旅游控股以及儿童娱乐。

　　三是金融板块。万达很快就要成立万达金融集团，在这之前，万达在金融上的布局已经基本确定，最近一两个月就会宣布。万达将形成一个金融集团，有银行、保险、证券、支付公司、资产管理等，会跟传统的金融集团完全不同。

　　四是电子商务。万达互联网电子商务公司，不是简单的买卖商品关系，而是另外一种商业模型。这要求特别注重“互联网+实业”才能成功，而起的名字又不能太长。

　　从宣布万达商业要转型、要去地产化以后，王健林说他们做了两件事：第一，转让现在已拿到地的、将在2017年以后开业的重资产项目；第二，集中人力资源、资金做现在的轻资产。而做轻资产有两个方式：第一种叫直投，就是机构直接跟万达商业地产签约，第二种叫众筹，推出了一个项目叫“稳赚1号”，50亿推出来，一千块钱起，搞众筹。

　　公司做不好是因为执行力不高

　　“为什么万达把很多能够赚钱的项目打包给别人了？因为我不要开发利润，我追求的是商业租金的提升。”王健林坦言，虽然自己开发一块钱就能拿到一块钱，但是现金流必须通过销售来实现。而舍弃利润和资产增值，换来的是更高效的版图扩张和低风险。

　　“过去为什么万达广场不能扩展到地级市？不能扩展到县城？因为房价不够。现在我们就一个判断标准，只要有40万人的地方就敢去投。所以，我们现在扩张的速度奇快，从今年的26个翻到明年的55个，后年也许是60、70个。因此，要实现转型，就是要有坚强执行能力。”

　　坚强的执行力，屡次被王健林定义为企业成功的要诀。“在现代企业经营中，很多公司做的不好或者在做的过程中逐渐衰败，不完全是战略因素，最根本的一个因素是执行力不到位。”

　　王健林用自己的经营哲学，为万达在中国打造了一个“执行力很强”的金字招牌，这也是他笃信万达得以转型成功的关键。王健林透露，为了转型，他们制定了一系列保证转型的制度和措施，而且在执行制度和措施时态度非常坚决，跟奖惩、干部任免都挂钩。

　　“以万达广场开业为例，我们会在第一年9月份宣布第二年有20个或者30个广场开业，比如我们将在今年9月份会宣布2016年有55个万达广场开业，后年也许会有更多。这几十个广场、十几个酒店，还有大型度假区，定下哪一天开业就会在哪一天开业。”王健林另外透露，这得益于万达拥有一套获得了全球专利的工作计划管理模块软件。

　　用并购加速 转型有望提前3年实现

　　针对目前的转型热，王健林表示，转型要根据公司基础、人才结构、创新能力等各个方面，结合自身优势来转型。“万达转型最大的优势就是线下资源，万达拥有全世界最大的线下消费平台。去年在万达消费的已经超过16亿人次，今年会超过20亿人次。”

　　万达正把开放式的平台建设和内部发展结合在一起，按照王健林的估算，到2020年，到万达广场消费人群至少会到100亿人次，而他们的目标是达到150亿人次——平均每人一年到万达的消费次数有20-30左右，而万达称其可囊括中国的6到7亿人，且这些人是消费的中坚力量。

　　“去年万达商业地产净利润是248亿，股票价值2500亿；万达院线净利润只有8亿，今年1到5月份，同比实现了百分之几十的高速增长，市值已经1000多亿了。”王健林以数字举例，直指文化产业前景可观。他表示，虽然万达院线目前因并购进入停牌阶段，但价值已超过商业地产的一半。

　　“一开始万达内部的人，特别是做商业地产的同事不理解，万达院线只有8亿净利润，是我们的尾数，凭什么市值是我们的一半？我说你们要理解，因为这就是未来，资本的喜好就代表了未来。”王健林的此番寓意，这也就阐释了万达向往文化、体育产业发奋转型的背后逻辑，快速发展其“轻资产”版图。

　　对于文化产业，王健林给自己定下的目标是，到2020年，万达院线要占全球市场份额的五分之一。“但是，凭我们自己的力量去实现这一目标是很难的。”

　　王健林用以借力来构建帝国的，是并购。

　　“现在全世界的500大，没有一家公司是完全通过自身发展起来的，做到这么大的规模，一定有并购。”他指出，并购有两大作用，除做大规模外，还能加快转型目标的实现。“例如我们之前并购了AMC，最近又并购了澳洲一家最大的院线。并购使我们实现了转型，因为通过并购，我们的文化产业占比就加大了。除此之外，我们进行了影视控股，包括制作、发行和院线放映。”

　　而并购以盈方体育为代表的资源类企业，是万达在体育产业实现布局的第一步。“比如现在正在申办的2020年冬奥会，冬季奥林匹克有七个联合会，这七个世界体育联合会的版权和营销权都被这家公司掌握，也就是说，我们要看的冬奥会和冬季的各种比赛，都要通过这个公司购买。同时，这家公司还有世界杯的转播代理权等等。”

　　在王健林看来，并购盈方体育，就占领了体育产业的上游。他透露，今年之内，万达至少还会并购三家体育类企业。“今年完成这些并购，万达在体育产业方面就是世界第一了。另外，我要求并购的体育公司，它们的运动项目都能在中国落地，同时这些公司要掌握这项运动在世界的产权或者营销权。”

　　对于首富帝国的转型之路，王健林则抱以极大信心。“那时，万达将不再有房地产销售收入，完全去掉了房地产的痕迹，成为一个高科技服务型企业。”他解释，万达的文化产业，比如秀、电影乐园、主题公园都是高科技、服务型的典型代表。“如果最近我们这几笔合同顺利签订，万达可能会比我们预计的2020年提前三年实现彻底转型。”王健林说。