对于报业发行网络产业化改制和经营战略转型这一报业发行新时期的命题，大家在探索中既取得了不俗的业绩，也遇到不少问题。我们认为在这一进程中应充分认识报业发行网络的特点及优势，立足于参与大市场分工和竞争来思考报业发行网络的科学发展。

  　一、价值链理论和报业发行网络价值链

  　在进行特点和优势的自我审视时，我们认为借助价值链这一西方经济理论工具，谈报业发行网络转型也许是大有裨益的。

  　美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在其著名的《竞争优势》一书中，提出了价值链的概念。波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”。将价值链定义为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。价值链作为一种分析的工具，在企业战略分析中，已超越企业的边界而扩展到分析供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链分析和内部价值链分析。外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。

  　因此，我们可以认为，报业发行网络在转型时，必须弄清楚自己有什么样的价值链，它是如何形成的，转型的模式选择与原有价值链有无冲突，等等问题。

  　经过10余年的艰苦努力，《大河报》成为河南当前唯一的一份“全球百强”、“发行百万”的双百大报。在塑造《大河报》品牌的同时，我们也打造出了中原报业发行第一网——大河发行网这个著名品牌和它高效独特的价值链。

  　二、发行网络价值链的打造和整合

  　由价值链理论而知，每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业竞争能力的高低。与竞争对手价值链的比较，揭示了决定竞争优势的差异所在。那么，就让我们认真分析一下发行网络价值链的形成和特点。

  　发行网络价值链的基本活动可分为：

  　1. 内部后勤：指与接报、分发和运输相关联的各种活动；

  　2. 作业生产：指与将各种投入转化为完成报纸投递与零售相关联的各种活动；

  　3. 市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；

  　4. 服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装维修报箱、补报存报、回收旧报等。

  　发行网络价值链的辅助活动包括：

  　1. 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；

  　2. 人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链；

  　3. 企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。

  　发行网络价值链的活动类型：

  　在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。

  　1. 直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如安装报箱、投递、人员招聘等。

  　2. 间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如运输车辆维修与管理，促销品供应与储存等。

  　3. 质量保证：指确保活动质量的各种措施，例如审计监督、核对、段道调整等。

  　这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动。

  　以上分析揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争”。

  　大家都知道，依靠资金的支持，在一定时期内提升发行量不是一件很困难的事情，但对于形成优质网络价值链，却不太容易，而这正是关乎发行网络可持续发展和能否成功转型的一个关键问题。正是基于这种认识，在网络价值链的打造和整合方面，我们不遗余力地做了几个方面的工作：

  　为了提高链条的咬力，从1998 年开始，我们用了3年的时间，通过艰苦细致的工作，将《大河报》创业时期依托的社会资源迅速发展的“游击队”改造成为“正规军”，由松散的代理合作型关系改造成了产权明晰的直属管理关系，从根本上规避了经营风险。试想，如果原来的经营与管理模式不变，链条是极易被切断的。

  　为了增强链条的张力，我们将现代化的营销理念引入发行领域，采用形式多样的促销手段，针对市场形势，结合自身优势，组织策划了一系列配套发行攻势。如2002年春节前夕我们策划了“贺岁金卡赠报活动”，短时间有效扩大了市场占有率；2004 年国庆节，我们组织了员工赶海专列，以提高队伍凝聚力、执行力、开拓力；2005年，以大河报创刊十周年为契机，举办了十年厚报读者“大戏在后面”活动等，奠定并稳固了《大河报》的霸主地位。

  　为了使链条具备持久的磁力，我们先后提出和实践了“订报无季节、服务更满意”以及“快乐发行”的理念，从多个层面建设和维护客户关系，要求发行管理人员当好一线发行员的服务员，以身作则、言传身教，引导一线员工为读者服务，一线员工积极主动，创造性开展工作，自觉地和读者建立良性的、稳固的服务价值链条。

  　为了使链条具有不懈的动力，我们在团队建设方面进行了自主创新，建立了独特的“小气候”，并推出一套独具特色的管理模式：用人上，选拔、培养、使用相结合，为人才上升打造了绿色通道；分配上，责任、权利、利益对等；在强调严格管理之外，将大河人文关怀，有身份、不惟身份，尊重每位员工的人格等纳入管理目标；基本做到了人力资源的优化配置，调动了人员工作的积极性。比如，我们因岗位需要设置待遇标准，负责联系印务公司的职员能够报销电话费，而其他人不享受此项待遇；为分公司配了车，而公司的副总经理没有专车；建立了内部保险机制——员工互助金制度，并在条件成熟时为员工办理了“三金”，解除了员工的后顾之忧。

  　我们认为，经过一系列建设和整合，当前我们的网络价值链已形成，且威力强大：

  　3年来，我们每每在年度发行竞争中占尽上风，往往“十一”以前完成任务，外人不明其理，原因就在于我们整个价值链条都在发挥作用。

  　2003年4月，大河速递公司成立，依托大河发行网开展报纸夹投广告业务，河南多家报纸以及邮政网络都开展此项业务，大河速递的价格最贵，质量、形态要求最高，但商家依然选择我们。从2005年开始，大河速递就在市场处于领跑地位。

  　2003年8月《大河文摘报》创刊，依托大河发行网扎实的网络建设和强大的推广能力，在短短两个月的时间，发行量就突破12万份，半年就越过了盈亏临界点，目前仅在河南发行量就稳定在20万份左右，保持着旺盛的赢利能力，让国内很多文摘类报纸同行惊羡不已。

  　当然，如何更合理有效地开发网络价值链，成为我们今后一个时期的工作重点。

  　三、发行网络价值链的可持续开发

  　今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合，即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出一个价值链。在生产能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。

  　基于以上对于价值链管理诸多方面的认识及价值链管理发展趋势的预测，结合当前报业竞争的严峻环境，我们认为在探讨价值链管理的战略应用方面，应遵循以下原则。

  　强调做强，而非做全

  　报业发行网络应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。

  　设计新的价值链，广泛利用社会资源

  　　在买方市场的态势下，市场上就会存在许多相对独立的，且具有一定比较优势的增值环节。对报业发行网络来说，这些都是可利用的社会资源。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要用一个价值链把它们有机地串联起来。这就要求我们掌握丰富的信息，具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营智慧。国内很多发行公司建立并利用呼叫中心开展业务就是一个较成功的例子。

  　培育核心竞争力

  　核心竞争能力来源于企业在产业环境中相对于竞争对手的有“价值”的资源。我们认为，企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统（供给链）的整合协调管理，如企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果，而应来自企业内部整体资源的协同，来自企业的利益相关者（供应商、批发商、零售商、顾客等）所创造的。

  　基于此，大河发行公司在2005 年初确立“向多报刊发行转变，向营销网络转变”的转型战略时，我们要求遵守“四项基本原则”：

  　第一，确保核心价值链形象原则

  　品牌是我们开展一切业务的立身之本，《大河报》、大河发行网是河南报业的第一品牌，延伸业务只能是锦上添花，绝不能抹黑，坚决不做损害核心价值链的事情。正如发展不能以破坏环境为代价，有些教训非常惨痛和深刻，可以说得不偿失。品牌一旦受损，重塑工作是非常艰难的。

  　第二，先上规模、再要效益原则

  　无论做什么项目，先考虑读者利益，赢得顾客，只有这样才可能上规模，而向规模要效益是我们做成事情的法宝，是报业发行网络的一个优势，因此从选项目角度说，单品价高利厚的，不太适合，而利小量大的快速消费品则易成功。

  　第三，在利益分配上让利一线原则

  　开展的所有业务让利一线，“浇花浇根”，有的业务将所有的利润都让给了一线，有效调动了一线员工的积极性。

  　第四，开展业务强调“门当户对”原则

  　我们是名牌，经营的产品同样是名牌。我们对夹报广告要求严格程度几近苛刻，一直坚持按照“精美、健康、实用”的标准开展夹页投递业务，只接受印刷精美的铜版纸，只接受健康实用的产品。开展的代理销售、代收代缴业务也是非名牌不做。

  　四、网络价值链开发存在和面临的问题

  　我们认为，传统价值链管理在观念上存在许多不足和误区，导致实际应用中价值链管理水平低，不能适应现代报业发行网络转型的要求。主要表现为：

  　1. 价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野

  　传统的价值链概念最多覆盖到企业自身的直接供货商和直接客户，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，没有涉及产业价值链和社会链的范畴。因此，传统的价值链管理方法往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。如许多单位运报车往往空车返程。

  　2. 缺乏协调机制

  　尤其是省级报业发行网络通常采用分散的组织结构，相关分支机构和组织遍布全省，但往往缺乏统一、有效的协调机制，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。同一公司内部尚且如此，至于与同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流和相互协调就更少也更难了。

  　3. 没有衡量价值链整体性能的正确标准

  　价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的。比如，运输部门往往愿意尽可能地多装报纸以节约成本，基层发行站则恨不得一辆车只拉他一个站的报纸。忽视内部客户也是常见现象：当一个发行站面对外部客户和内部客户（如同一总公司的其他站或部门）时，外部客户通常获得较高的优先级。这种现象似乎是为了“一致对外”，可以提高顾客服务水平，其实结果往往导致企业整体价值链不确定性的增加。

  　4. 信息系统效率低下

  　由于信息量巨大而且分布范围广泛，信息系统在硬件和软件方面的兼容性和容错性一般很差，采集、检索和传送数据负担极其沉重，有的甚至至今没有进行信息化建设。因此，数据实时性差，生产计划周期很长（经常是每月进行一次），对外部变化的反应速度缓慢。

  　网络价值链的有效应用关系到报业发行网络产业化改制和经营战略转型这一历史性使命的顺利完成，因此，在相当长的一个时期内，报业发行网络价值链的整合与开发，需要我们不断地思考、探索和实践。