开枝散叶的时代

    最近30多年来，媒体大融合正在迅速地重新定义媒体，重新界定媒体人的身份认同，重新勾勒媒体与企业的关系，重新诠释人们所知所感的世界。信息的数字化生产和呈现，以及互联网、移动互联网技术和平台，令信息、娱乐、社交的生产、推送和使用、体验融为既贴近又遥远的浑然一体，彻底解构了旧的中心化的“大众传播”模式，并带来了传媒生态圈的分化、重组和不断蘖变。

    今天，人们要回答的已不止是那个经典的哈姆雷特式问题：要还是不要“数字化”？而是：“数字化”之后，怎样才能更好地生存？

    什么是转型？怎么样转型？

    在这个混沌一片的媒体格局中，转型和融合的涵义，并不总是那么清晰。其实所有的媒体，都已经深深地浸染在数字化的酱缸里，有的如入芝兰之室，有的如入鲍鱼之肆，但是对于数字化潮流的势不可挡，莫不心知肚明。

    不过，不同类型的媒体，生存境遇是如此不同。最为市场化的一族，尤其是新媒体企业，哪怕是传统媒体出资创办的，在软件产业园区孵化出的企业，只要经历过凶险残酷的市场搏杀，就会了然除了自我颠覆和被颠覆，除了抢占或重新抢占市场，没有什么转型，没有什么中间道路可言。

    微信见证并印证了颠覆式创新的强大逻辑——不仅颠覆了传统的电信盈利模式，而且颠覆了如日中天的QQ,继而以其微信支付功能和公众平台的开放，打破了原有的电商版图，以及微媒体的位次。前行的道路上总是荆棘丛生，但愈是成功的企业，愈加勇于自我颠覆，实现自我救赎。事实上，在当今的移动互联环境下，媒信通产业的边界日趋模糊，传统盈利模式的不断被倾覆，正是产业融合或进化的鲜明特征。

    市场是一只无形的手。在市场上的摸爬滚打，作为利润中心自立图存的压力，那叫一个残酷。管理层每天盯着财务报表，不得不玩命付出，几乎连郁闷的工夫都没有。尊重市场规律，也会得到市场的尊重，或者惨遭市场的淘汰，或者受到市场的追捧。

    而处于各种优势资源伺服下的平面或电子媒体，则有转型之虑、转型之困、转型之需。转型的第一步是转身，90°或180°，审视新环境，寻找新思路。第二、第三步是什么呢？如今的传媒业一如马拉松长跑，有的瞻之在前,有的忽焉在后。步态缓的，报网互动，台网互动；步幅大的，搭建媒体融合平台，构建立体传播体系；走得更远的，利用上市公司投融资渠道，直接介入新媒体。这些探索，各有各的价值，现在预言谁会笑到最后为时尚早。

    “二次销售”模式到了抛弃的时候

    虽然中国已经发展成为全球第二大广告市场，年经营额超5000亿元，但媒体广告业整体失速，报业广告呈断崖式负增长却是不争的事实。

    广告去哪儿了？在一场近乎零和的博弈中，新媒体吞噬了大部分的传统媒体广告减量。传统媒体依靠做大做强内容市场来撬开广告市场的“二次销售”模式，正在遇到重大考验，即使不说难以为继，至少需要重新探讨。

    一个难以回避的现实是，拿一般性的时政新闻、社会新闻、娱乐新闻来说，报纸、电视、广播、期刊“四大”媒体一统天下的局面已一去不返，以曾经列名“第五媒体”的互联网为平台形成的各种终端和应用，能够在很大程度上替代传统媒体。虽然传统媒体内容的生产能力还在，但是其渠道掌控力、终端影响力不可同日而语。在移动互联用户中，攻守易势，传统媒体正在沦为新媒体的“补充”。

    从盈利模式的角度看，传统媒体业正在回归出版业、录音业、录像业的套路，虽然技术和载体发生了质变，但是广告的背影却越来越模糊。广告永远是注意力的追随者，广告永远是时尚和风气的拥趸。

    当广告的秘密被传媒发现的时候，现代传媒业于焉诞生；当传媒的秘密被广告识破的时候，当代传媒业要被改写。与广告的结盟变得更松散了，传媒业能否变得更独立呢？

    要么抛弃“二次销售”模式，立足于成为优秀的内容供应商；要么抛弃传统媒体的架构，实质性地进入新媒体领域，作为一家新媒体，继续发掘、获取和出售最广泛的注意力。话说回来，还是会存在许许多多居间的形态，还是会存在一定的过渡期，通过收缩战线，节约成本，深耕本地、本社区或本行业，实现自立，或成为更大的媒体集团的一部分。

    传统媒体如何开枝散叶

    问题是，如果下一代的网络用户们，宁愿在门户、APP、微博、微信、微视、户外、车载、人际、报摊和客厅墙壁，东瞅瞅，西看看，道听途说，也不愿完整地将报纸从头读到尾，将电视一季接一季地追下去，不愿过着谨严有序恬淡如水的日子怎么办？已经做熟了依托行政渠道征订和入户的报业集团、广播电视台怎么办？已经实行了30多年的“事业单位企业化管理”的传统媒体怎么办？

    城市化、全球化以及信息、交通技术带来的便捷，同时也加深了信息获取和生活方式的碎片化程度。大容量、长时效的传播手段，时时遭遇微内容和瞬时刺激的抵抗和消解。在这一背景下，旧的模式必然让位于新的信息宰制方式。由此引申出来的两个话题是：

    第一，如何在保持和促进民营互联网企业的创新能力的同时，赋予其舆论引导的社会责任。

    如果能够建立合适的体制机制，让民企同样能够承载舆论调控的使命，那么也将有利于深化国有媒体业的改革。在国外，家族报纸自觉担道义，互联网巨头服膺于国家利益的例子，不胜枚举。

    第二，我国文化体制改革的精髓——分类改革，是否依然适用于媒体融合发展的讨论。

    在未来，应该不再有新老媒体的简单区分，国资和民资的划分也不再是衡量责任和有效性的唯一标准，更应明晰的是公共媒体属性还是商业媒体属性。作为公共媒体，承担公共信息服务的职能是第一位的，获得政府的直接扶持，体现喉舌性质，抑制和平衡商业媒体的偏差，是现代传播体系的重要一环。作为公共媒体，更多的是成本中心，商业化能力可能薄弱一些，当然也必须设立评估机制，设法改进传播效果，保持和扩大自身的影响力，不能靡费公帑，华而不实。

    目前，大多数媒体是具有营利属性的媒体，回到早期供给制的办法没有必要，也不可行。但是它们共同的约束条件是：虽然前景看淡，但是3至5年内仍会有较高现金流，变革的动力和勇气不足；可以减版，但不能大量裁员，否则会加重社会成本；新的盈利模式尚不明晰，只能摸着石头过河；除了少数拥有上市公司外，大多数机制没有足够的灵活性，与高投入、高风险、高回报的民企机制相比，稳重有余，活力不足，等等。

    另一方面，在手机和移动媒体领域，百度、阿里巴巴、腾讯等上市企业已经趟出了新路，大多数国有媒体与它们实际上不在同一起跑线上，一方身未动，一方心已远。BAT挟商业之优势向媒体进军，媒体则竭力以主业为依托向商业进军，虽相向而行，看到的却是不同的风景。在某些领域，传统媒体甚至丧失了先机。做“百年老店”的愿景，看起来有点儿不切实际。

    传统媒体需要开枝散叶，播下希望的种子。在“以媒为本”的同时，实现“多元共赢”（参见《关于广州日报报业集团转型发展的若干意见（2014-2016）》）。继续委派专业团队做好原有的产品，例如报纸，同时依托已有的资源，开发新的项目，拓展新的产品线，发力培育新的增长点。

    但是，这还不是真正的转型。实现转型，还需要将自己以前的业务忘掉。无怪乎有人说，办好新媒体，远离印刷机。据英国的一项调查，高达九成的读者，仍没有摆脱免费获得在线新闻的习惯，而这一习惯拜互联网所赐。因此新闻虽然仍是一个行业，但新闻活动可能只是一个截面宽泛战线绵长的产业的起点，而不是终点。如果能够利用既有品牌建设新的产品和服务，被市场认可，实现价值增值，新闻不妨免费送。

    从这一角度看来，媒体的内涵可以大大地拓展。浙报传媒、博瑞传媒收购的游戏企业及其产品，未尝不可以成为宣传中国文化的良好载体，造福于游民部落，走出去开拓国际市场。只要运营得当，游戏也是媒体。

    转型需要技术、资本、体制机制创新的配合

    身处顺境的时候，没有几家媒体会放眼长远，故而尤其显出逆境转型的残酷和无奈。但是，无论采取何种跨越方式，这一道坎始终要过。如果不是由于新闻业进入壁垒的保护，传统媒体的转型期可能早已到来。

    转型之难，体现在如今报业每年的主业利润，有的已低至一两千万元。这样的资本实力，如何转型？如何投入？有的媒体连基于全媒体采编平台的流程再造尚未实现，至于下一步，还在左顾右盼。

    转型需要技术的支撑。没有技术，谈何转型。互联网尤其是移动互联网，提供便捷的在线支付，从而将信息的接收行为和用户的消费行为关联起来，实现了商业模式的创新，令将信息阅读和消费行为相分离的传统媒体相形见绌。大数据、云服务支持下的互联网，对消费者的数据挖掘，如果不是隐私保护的制约，可能到了如影随形的地步，传统媒体也难望其项背。若不掌握核心技术，传统媒体业态徒然顶着“内容为王”的冠冕，无法知悉消费者的足迹，无法把控反馈，无法掌握隐秘的信息传递，只能闭门造车。

    转型需要追随营销的法则，包括重视产品研发、定价机制、渠道掌控和促销手段。除了主要承载公共性的媒体外，凡是可以商业化的内容，本质上都是产品。总裁或总经理肩负产品经理之职责，当在情理之中。转型前和转型后，体制内和体制外，就像围棋和象棋，宽巷和窄巷，就像纽约时报和脸谱，足球报和云彩彩票，其实有着不同的玩法。新媒体不是电子化那么简单，所有的内容都电子化了，却没挣到钱的例子比比皆是。因为此后还有一连串的用户营销和互动，这里蕴藏着市场的精髓，这里也是过去最容易被忽视的地方。

    转型需要互联网思维，紧紧跟上时代的痛点需求，打通各种资源间的链接，捕捉市场机会，通过专业的技术团队和营销团队，创造价值并实现价值。

    机制创新可能是最难的一环。当前传统媒体的精英人才流失，从报业到广电，达到惊人的程度。原因之一是薪酬体系达不到激励的效果，在阿里巴巴、万科等大手笔企业遥遥招手之下，纷纷改弦易辙。那么，怎样既防止国有资产流失，避免造成收入差距过大，又能促进产业增值，用事业和薪酬留住有价值的员工呢？

    国有传媒集团建立现代企业制度，可能要经历一个较长的过程，包括建立投融资体制，在新的企业探索建立内部员工持股和管理层持股制度，解决员工“双轨制”、“多轨制”的问题，提拔年轻的互联网人才进入管理层，以更好地吸引和留住人才。

    改革很难一蹴而就，对于传统媒体来说，需要小步快走，持续不断地改进和创新。

    （作者系暨南大学新闻与传播学院执行院长、教授）