《新闻战线》概况
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烟台日报传媒集团的那些事

——郑强访谈录

本刊记者 胡 欣 《 新闻战线 》(

    全媒体建设风生水起

    自我替代掌握命运

    记者:我们先了解一下烟台日报传媒集团全媒体建设的情况。烟台日报开启全媒体进程稳步走过7年,如今已经名声在外。不瞒您讲郑总,何谓“全媒体”?它与“多媒体”有何不同?这在我的脑袋里还似是而非、懵懵懂懂。好像还没有听到哪家说自己在做“全媒体”,包括国外那些在报网融合和开拓新媒体方面起步较早的传媒或新闻集团。

    郑强:许多同行包括广电系统的领导曾问我,你做这个“全媒体”,是不是在玩弄概念?多媒体是广电的专利,你的“全媒体”又是什么?起初我也说不清楚,但感觉就是不一样。在后来的运作中逐渐悟出,多媒体是文件格式的一种复合,全媒体则是各种媒体形态的一种复合。

    记者:或许二者的区别在于对各种传播介质和形态的容纳程度和心理状态,“全媒体”强调包容性和主动接受。所谓“全”,是动态的、全方位的,而“多”,侧重点是多样化,不是单一。

    郑强:全媒体,在我们这里正是包括全媒体生产、全介质传播、全方位营销这样一个全方位的运营。国外的媒体,虽然人家没有这样讲,但思路和运营基本上是这样的:既有报纸、杂志,又有电视、广播、网络……什么都有。在报社我是记者,在电视上、网络视频上我可以是嘉宾,评论员——我与他人同时存在于一个相互连接的链条,又彼此独立。在我们国家,这个产业的链条往往被行政的人为的因素割裂了,生硬地将其切割开来,各家有各家的利益,宁死也不让别人占领他的地盘。实际上,整个传媒是一个生态的、生产的链条,传媒产业要想发展得好,就应该打破藩篱和壁垒。 

    记者:谈起这种“链条”,眼前会浮现出这样的画面:比如美国或英国媒体的桌面办公——总编辑坐在中间,以他为中心辐射出一条一条的生产线:电视、广播、报纸、杂志、网站等等,所有的内容从这一点往外分发,大家都处在一个大的工作平台上。

    郑强:这是一种形象的描述。正是受到这样的做法的启发,2005年我们提出了“全媒体”的概念,2007年开始启动全媒体数字复合出版系统,研发用了不到半年的时间,2008年上线,组建了全媒体新闻中心。全媒体新闻中心把所有媒体的记者都集中起来,专门做内容的生产。之后,借助这个系统,集团的各种媒体各取所需,提取属于自己的内容,生产自己的产品。

    全媒体新闻中心的记者提供的是初级新闻产品,各媒体编辑部各取所需进行深加工,重新排列组合,生产出各种形态的新闻产品。我们叫它一次开发、多次生成、多次售卖,获取增值收益,打造放射状的全媒体的价值链——我们是这么描述它的。通俗地说,记者好比采购员,编辑是厨师。记者把蔬菜、鱼虾和肉买回来放在仓库里,编辑拣来做成菜肴或包子饺子。大家拿同样的食材,做出来的东西和味道却不一样。新闻事件发生之后,消息发布的流程是按照媒体反应的灵敏程度来运作的。过去的做法是新闻事件的稿子来了最快第二天见报,报纸发了之后网站才能上稿,新媒体肯定被排在最后。过去可以,就自己一家,现在不行了,移动媒体和网络媒体跑在前面,我们的新闻第二天见报就成了旧闻。所以应按照传媒内在的运作规律办事,把传统的发布流程完全颠倒过来。比如说反应最快的是微博,适合微博的马上就上去了;再就是客户端,iPhone、iPad就上去了;再接着是博客、手机报,往后是网络电视,最后才是新闻门户网站和日报晚报晨报。

    记者:当时是基于什么想法,危机感吗?实际上,由于互联网带来的“终端革命”,2006年开始就有人唱衰纸媒——报纸走下坡路了,出现了拐点、冰点,以至于“平面必亡”。

    郑强:特别是2008年美国金融危机,2009年基督教科学箴言报停出纸质版,一时间风声鹤唳,更是有人惊呼“报纸的冬天来到了”。纸媒向何处去?业界一派担忧。很显然,报纸要想活下去,只有一个办法——植入新的理念、新的方式。用我们的话说——即使将来死了,被替代了,也得自己替代自己,不能让别人替代我们、消灭我们。

    自我替代,怎么替代?就要改变自己,把自己变成新媒体或者全媒体。唯如此,未来命运才会掌握在自己的手里。做全媒体,就是这样一种危机意识、自我加压的意识使然。

    记者:挺佩服你们的——与其让别人替代我们,还不如自己替代自己——主动权在我手上。

    郑强:这是大势所趋。当时有一种预感,新媒体时代,新闻报道的呈现方式将是报纸、广播、电视、网络、移动终端等多种媒体形态的复合,报业集团应由报纸供应商向信息供应商转型。至于用什么终端阅读,那是另一回事了,一定会有新的阅读终端不断冒出来。报纸实际上就是存储介质,我们的老祖宗在发明报纸的时候,还没有别的介质,只能选择纸。现在各种介质、各种终端都出来了,核心功能是提供信息、提供内容,然后被所有的介质加以使用。我们的全媒体建设,目标是 “全媒体全传播全运营”,打造“文字+图片+音视频+互动”四位一体融合式的新闻报道新格局。

    集团办报快速扩张

    梯次配置多元发展

    记者:业务范围大大拓展了。

    郑强:那是一定的。除核心业务以外,还有被我们称为“成长业务”和“种子业务”的两大块。成长业务包括传媒投资、华夏酒报、37°女人,优格,还有直投杂志、户外广告、创意策划、教育培训这样一些板块,主打全国市场。种子业务就是正在培育的、为未来寻找增长点的那些业务,包括网络电视、系列网站、SP业务、数字出版、积分商务,还有在iPhone、iPad和智能手机上的客户端,以及手机报、官方微博和官方博客,等等。

    由此产生了一系列的延伸产业:利用配送网络建起了华昌物流,包括快递,还有家政服务,贴牌生产一些产品,比如“小报童矿泉水”、牛奶等等,再就是印务公司,印刷收入40%来自于社会上的商业印刷。 

    归纳起来是6个部分:新闻出版,数字媒体,媒体广告,户外广告,报刊营销,物流配送,还有报刊印刷、积分商务、创意策划和影视制作、文化产业的投资、资产经营管理。总的原则是“梯次配置,相关多元化发展”,即以新闻出版为主业,梯次培植,实施多元化战略。

    日报、晚报、晨报这三张报纸每天平均出版超过一百个版,日发行量超过40万份,在烟台占有90%以上的市场份额。2011年总收入首次突破4个亿,广告突破2个多亿,近3年集团外部投资的累计收益是3093.7万元。

    记者:全国各省报和副省级党报如今都冠以“集团”之名,但“报办集团”与“集团办报”毕竟是两个概念、两种模式。我这里有资料显示,从2005年到2009年,烟台日报传媒集团通过股权出让和产业重组实现快速扩张,拥有了包括华夏传媒集团有限公司、光速资讯网、Cutv网络电视在内的共计14家媒体、19家控股公司和1家参股公司。那么,华夏传媒与传统的媒体办的公司有什么不同呢?

    郑强:华夏传媒是大盘子。华夏传媒公司组建时,我们把华夏酒报、37°女人、黄海数字出版社和光速资讯网四部分业务进行社会评估,之后把它们装到华夏传媒公司里面去,又找了一个投资伙伴,以现金出资,占49%的股份。要说有什么不同,那就是从一开始就建立起完整的现代企业法人治理结构。经过几年的发展,旗下的华夏大写公司已经拥有了主打全国市场的一报四刊两网。在这次非时政类报刊改革中,我们将把烟台日报以外的所有业务全部装到华夏传媒集团公司,形成主打全国、城市、县域和新媒体的四大主体业务版块以及由主体业务延展出来的广告、物流、印刷、创意为支撑的产业架构。

    记者:非时政类报刊转企改制,对你们的集团化运作有什么推动?

    郑强:促使我们进一步明晰产权,把由烟台日报社主管主办的媒体,变更为华夏传媒集团有限公司的企业。同时,准备进一步推进股份制改造,预计明年上半年华夏传媒集团有限公司将变更为华夏传媒股份有限公司,为走向资本市场奠定基础。 

    集团治理除旧布新  

    3P管理脱钩“事业编”

    记者:全媒体概念一出,工作的模式和方式都要随之变化,不是修修补补,而是大动干戈,或曰除旧布新。

    郑强:我们把以前机关那一套都改掉了。比如说我们取消了半年工作总结和全年工作总结(我觉得作为一个企业化管理的单位不能像党政机关那样整天坐着务虚),取而代之的是两个述职月——每年的1月和7月,此时各部门各公司的主要负责人都要上台述职。一是规定内容,新闻宣传、财务管理、内部管理、产品市场、品牌塑造和团队建设6大内容;二是规定时间——15分钟,铃声一响你就不能再讲了;三是规定形式,不能念稿,必须用PPT,;四是规定讲完之后不能下台,要在台上站着接受大家的询问。有些问题提的很尖锐,答不上来是不能下台的;最后有评委打分,评分的结果参评年度经理人奖。

    半年工作总结和年终的总结表彰大会都被取消,不再开领导在主席台上坐着,对下讲话、发奖那样的会议,代之以嘉年华活动,把表彰、总结、演出、抽奖、聚餐都集中到一起,搞一个大的Party。

    记者:从报社管理到集团治理是一种蜕变,从事业化管理到企业化管理,应该是个系统工程。

    郑强:从管理体系上看,我们是集团办报,所有的媒体都是集团办的系列媒体。职能部门承担集团总部的职能,为各媒体和集团化运营提供平台。

    新的体系包括层级的设计、内部岗位的设计、薪酬体系的设计等等。同样是部主任,可能在不同的级别上,有的是12级,有的是11级或10级。每个岗位均根据九个要素进行评估,根据分数排列出来,放在不同的等级上。

    记者:烟台日报实行人力资源3P管理,以岗位管理为基础,以薪酬管理为中心,以绩效管理为导向,实现从人事管理向人力资源管理的转变。请谈谈这方面的情况,

    郑强:我们从2005年开始全线导入“3P(岗位、薪酬、绩效)管理”,岗位管理主要是从行政级别管理转变为岗位职级管理,集团内部取消行政级别。薪酬管理从过去的按职务、职称、工龄发工资变为按岗位和绩效发工资,取消内部的职称,实行评聘分开。绩效管理从过去单一的绩效考核到现在实行的“绩效计划、绩效计划实施与跟踪、绩效考核、绩效沟通和绩效改进”五个环节环环相扣的管理体系。

    中宣部派了两个人用了5天做了一个调查,充分肯定我们在人力资源管理上的做法。3P管理体系这个案例被中国人民大学收入MBA综合管理案例丛书。

    授权管理是事前控制,由集团党委或者是法定代表人授权;预算控制是事中控制,职能部门,事业部子公司都有刚性的预算管理,绩效考核是逐级进行的,通过绩效考核达到全员奖惩,从一把手到普通员工,全员奖金都和部门或者是集团的业绩挂钩,这是事后控制。

    记者:管理的要义是什么?什么是提纲挈领的抓手?

    郑强:今年年初我在北京做手术,没能参加报社的嘉年华活动,家里的同志说你最好发个视频回来,要不然大家不知道你现在怎么样了。我在发回的视频里有这样一句话:“我到报社17年,实际上就做了一件事,那就是建立一套体系、建立一种机制。”

    有的报社的老总对我说,这是我们梦寐以求的理想状态,但是我们不敢搞。你怎么敢啃这个硬骨头?我说,第一,我们地方小,船小好掉头,我们不怕错,错了一转就行了,不像你们大报社,错了影响太大。第二,多年以来我们逐步地渐渐调整体制和机制,内部的行政级别早已取消了,薪酬体系跟事业单位脱钩了,“当官”或者“事业编制”之类的概念逐渐淡化了。所以,我们的全媒体运作是比较顺畅的。

    最早的改变也是遇到抵制的。比如1997年我刚到报社两年,搞了一次改革——双向选择、竞争上岗。公布结果的第二天,烟台大街小巷都是我的小字报,市里所有的领导都收到了告我的来信,一片反对声。当时我就觉得问题不在下面,而在于多年以来大家的观念已经被固化了,一有变动就觉得不舒服。于是我们就确定了一种工作方式——改革要逐步逐步来,用温水炖青蛙的方式,让大家逐渐地适应变化、适应改革。之后我们每年都进行一系列的小的改革,不停顿地推出新的方案,到了2005年推出大方案的时候大家都已经习惯了,觉得变革是常态了。

    企业文化“小火慢炖”  

    人文关怀消化“成本”

    记者:您谈到制度的刚性的改革应当是渐变的和充分考虑人的心理承受力的,这涉及了企业文化的问题。企业文化是企业和员工达成的一种心理契约,改革的成功也可以视为上上下下对新的契约的认同。

    郑强:实际上我们是把企业文化当成企业的核心竞争力来打造的,从理念和精神的层面做了一个顶层设计。比如企业的愿景是打造现代传媒企业集团;企业的精神是行为严谨,思想开放;技术理念是科技引领进步;核心价值是职业化创新;管理思想是讲求流程,注重细节;经营哲学是管理决定盈亏,技术决定兴衰,战略决定存亡;执行理念是想到说到做到达到;行为规范是做人做事职业化,人际关系简单化。这样一些理念构成了我们企业文化的核心。

    企业文化建设从制度层面来说是建立内控机制,在集团的形象层面是我们集团的VI。此外,我们还特别注重知识管理,提出要对隐性的知识进行显性管理。集团的内网上有一个《谁知道》平台,大家在知识面上交流共享。我们集团曾获得中国报业科技进步一等奖和中国传媒科技的最高奖——王选奖的一等奖以及两个个人奖。

    记者:好多人以为企业文化就是唱歌跳舞,实际上企业文化是企业和员工共同的经营哲学和价值取向。企业建构不仅是制度层面的操作,还包括理念和人文关怀。

    郑强:它体现在一些小事上。比如我们这个楼里大家都知道的办公室管理的四件小事:全楼禁烟,集中喝水,下楼会客,人走桌净(下班后桌上的东西会被物业公司当成废品收走了)。当时每一条都有人反对,但是经过这么多年大家都养成一种习惯了。其实这就是一种文化,这样的文化有导向作用。

    记者:思路是清晰的,方式是讲究的。改革要背负一些东西,还要有一个消化负面的东西的过程。

    郑强:我觉得企业文化不能空对空,必须有载体。《水母论坛》是我们内部的论坛,在这个页面上,所有的员工都可以匿名发表言论、而不担心被调查被处理,也不担心发出的帖子被“沉底”或删除。现在《水母论坛》已经成了员工们每天必看的东西。刚开始做的时候有人担忧会不会乱套,党委研究之后觉得还是有必要做,无论说得多么难听,都有助于提高我们的承受能力。

    记者:经济学有一个“帕累托最优”原理,它指出,任何改革或改善,都须在没有使任何人情况变坏(至少有一个人变得更好)的前提下进行。特别是牵涉利益调整的改革,一定是增量的——不一定每个人比过去都好,但至少不让一个人比过去更差。

    郑强:我们历来不主张让任何一名员工成为改革的牺牲品,我们采取的方式是所有员工的收入都不能降低,无论你在哪个岗位上。有个同志原来在事业单位,工资相对高,工作岗位调整到最低层后,怎么办呢?多出岗位以上的那部分薪金作为他的保留工资(当时有四五十个人有保留工资),因为这个岗位的设计是一个长远的安排,不是针对这一个人的,如果这个人退休了,将来的人就不会享受这个“保留工资”了。

    记者:这也许是改革的必要成本,慢慢就被消化掉了。

    郑强:有些老同志适应不了这种改革,他的年龄、知识结构包括观念都适应不了,对这部分人我们采取内退的方式(加起来有一百多人),退下去之后待遇不减,发百分之百的工资、奖金。我们是花钱买机制,让这部分同志很满意很安稳地退出去,“放下包袱,开动机器”,把整个机制调活。

    经过这些年的消化,内退政策大概到了可以取消的时候了。大家都有养老保险,退休就回到社会去了。

    记者:我觉得你们的制度设计体现了人文关怀,比如您说的“竞争还不如合作”,设计了让人“发泄”的论坛,还有“不让哪一个员工成为牺牲品”,等等。我觉得这是特别聪明的办法。

    郑强:不敢说聪明,是逼出来的(笑)。

烟台日报传媒集团的那些事
看准了,便是成功在望