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布局社区场景第三年，腾讯将智慧社区平台“腾讯海纳”进行升级，在进入产业互联网生态的背景下，这一业务正从应用场景和应用层产品两大方向去构建愈发庞大的“朋友圈”。
腾讯海纳智慧社区总经理章显在2019腾讯云智慧社区生态大会上总结出的四点，正好解释了三年前腾讯为何进入社区场景。
社区物业的信息化水平远远无法满足业主的需求；社区覆盖了城市近8亿人口，市场非常大；智慧社区是典型的C2B产品，凭借腾讯在C端的普及程度，能够发挥To C优势；中国有11万家物业公司，这些To B的社区服务角色需要一个第三方平台来建立连接。
对于物业市场成长性判断，3年后被全国智标委主任马虹的话印证。她说，在互联网高速发展的时代，大家突然发现智慧社区是一个非常大、非常接地气、能够触达C端的应用场景，“大量资本介入智慧社区建设，这是一片蓝海。”
因此，近两年智慧社区领域迅速聚起一大波不同类型的入局者，腾讯是其中一员，其面临的对手不乏背靠开发商、自身已经具备足够能力搭建智慧社区平台的物业公司。如果从应用场景的扩张模式来观察，这些物业公司的另一重身份，也可能是腾讯百纳正在寻找的合作伙伴。无论是朋友还是对手，章显说，腾讯把自己定义为工具，只是希望提供底层技术和平台。大家（合作伙伴）把东西放在这儿，这个数据价值不仅对物业公司，包括对政府进行社区治理都非常有意义。
寻找机会
腾讯与智慧社区的故事缘于3年前。
如今已是腾讯海纳智慧社区总经理的章显，彼时开始负责腾讯“互联网+城市”相关业务。在工作中深入接触社区场景后，他萌生了做智慧社区的想法。战争还未打响，横亘在腾讯面前的竞争对手远不止一个，除了社区垂直场景领域层出不穷的创业公司，部分房企也开始将目光投向社区服务应用。
章显抱着信念——腾讯在这一领域仍大有“做头”。支撑他想法的理由有两个：一方面，头部地产公司都在做自己的社区产品，如果没有建立强连接，很容易演变成孤岛；另一方面，全国社区数量众多，需要一个综合社区服务应用。“这是个万亿份额的市场。”章显说。
一个关于智慧社区的小版本在腾讯内部悄然诞生，意图寻找智能化业务在社区场景下的机会。
滨江物业是腾讯智慧社区业务的第一个客户，一直在思考如何通过信息化建设对社区改造的滨江物业，在接受完腾讯团队调研后，当场决定“拿出一个千人小区，物业听你们调遣，全力配合你们做用户测试，我们一起看看效果”。2018年是智慧社区的建设元年。几经尝试，腾讯晋升为智慧社区的“抢跑者”，2017年底，腾讯海纳正式对外发布一系列产品。
近两年的内部摸索让腾讯得出一个结论，仅凭自身力量难以在物业领域实现完全覆盖，社区这一场景还是需要更多的合作伙伴、生态资源协同发展。同一时间点，智慧社区面临一个现实：从2015年开始，大量细分领域的创业公司应运而生，这些创业公司的共性在于，因自身力量相对比较单薄，可能遭遇创业失败。腾讯海纳的出现解决了这些问题，智慧社区开放平台基于微信体系搭建而成，在实操层面提供底层技术以及平台入口，定位聚焦在“助手”与“工具箱”两大功能上，无论具体应用场景还是应用层产品，更多选择以合作模式切入。
腾讯的朋友圈
2018年9月底，腾讯对外宣布，未来20年要拥抱产业互联网，第三次架构调整随即拉开序幕，腾讯海纳被划入新组建的云与智慧产业事业群体系。与物业公司或地产公司合作是腾讯在智慧社区领域的一个方向。章显说，起步时目标客户更多定位在中小型物业上，小物业公司对信息化诉求更为强烈。
腾讯百纳也会与头部物业公司合作，比如，碧桂园借助腾讯云、AI、大数据、安全体系及开放能力，打造了一套基于视频监控的智能安防监控云平台体系。诸如万科物业这类自身已经具备足够能力搭建智慧社区平台的大型物业公司，章显表示，双方之间也还是有一些机会可以合作的。
区别于传统物业公司，腾讯百纳扮演的角色相当于为物业公司或地产公司提供一个微信端入口，这个入口以小程序或公众号的形式呈现，同时提供工具箱。但这些小程序或公众号归根结底还是属于物业公司本身，最终衍生出来的所有大数据，无论是归属，还是运营决定权也掌握在物业公司手里。
进入产业互联网生态的契机，让腾讯海纳在外部寻求到越来越多的合作伙伴，在内部可以基于现有资源打通基于云计算、AI的能力。截至目前，腾讯海纳已经在全国发展了26家运营合作伙伴。
入局者之争
腾讯选择涉足智慧社区并非偶然。房地产调控之后，在预售许可证增加的一系列对房屋交付品质提出更高要求，迫使开发商寻找新的出路——智慧社区。
腾讯是智慧社区领域的入局者之一，物业公司等合作伙伴，实际业务中可能站到腾讯的对立面，尤其是万科物业、彩生活等背靠开发商的大公司，自身拥有构建平台的能力，相比腾讯，他们能更轻松通过物业管理模式切入智慧社区领域。
在这个无形的战场上，腾讯的独特之处在于本身不是地产或物业企业。“我们帮助物业企业更好地服务用户，我们也愿意和物业企业加深合作。因为腾讯不做物业，物业公司也不用担心风险。”章显表示。
开元物业总经理谢建军说，在挑选合作伙伴的时候也有过这方面的担忧，大部分物业企业都与同行有相应的隔离，这是普遍存在的。
事实上，物业企业与腾讯的合作，相当于一个平台与另一个平台的合作，两者优势各有差异——物业企业的优势是地推能力，即现场服务能力；腾讯更擅长技术和平台资源整合。以腾讯与开元物业的合作为例，开元物业看重的是腾讯区的创新能力，而更深层次的目的是利用腾讯大数据，通过客户画像等分析能力，进行用户画像、用户标签的打造。
盈利“持久战”
互联网抛出的橄榄枝，物业公司愿意接棒，背后还有高昂的人力成本和创新盈利点驱动。“我们在做互联网技术和物联网应用的过程中，已经在人力资源管理和财务管理两部分节省了很多管理成本，尝到了数字科技管理带来的甜头，这是节流。”谢建军说，聚焦到开源层面上，新的家庭服务后期可以在销售平台上分成、提点。
开元物业与腾讯合作第一阶段期限为5年，将所有客户和员工归类，根据分类，开元物业找出更精细化的服务点，点对点进行服务获取价值。在合作初期，开元物业面临亏钱风险。一方面，双方还处于数据收集和整理阶段，当数据达到一定数量才会产生效益。“比如我们正在对员工人数、年龄数、学历等细节进行数字化梳理，进而进行针对性的管理，产生的价值和效率都在后面。”谢建军提到。另一方面，当前物业企业利润率基本在10%，最高也就20%左右。开元物业每年利润率大约20%—30%，费用会投入研发，因此盈利空间出现下降。
谢建军称，未来盈利点首先体现在降低人力成本上，人力成本在营收中占比60%—70%之间，技术投入占比不到10%。伴随着智慧社区覆盖增强，未来人力投入会减少，占比预计会控制在30%以下；而技术投入的占比可能会超过50%。
以开元物业上线的一套收银管理软件为例，原本300个财务人员管理300个小区，这套软件落地之后实现线上缴费，如今只要100个财务人员就可以管理同等数量的社区。一个盈利点在增值服务中产生，开元物业的两个养老机构，今年产值差不多3000多万元。针对性梳理出各类需求，每一个需求都将产生一定的消费点。谢建军说，这些消费点看上去很小，要建立客户的认同感也非常难，但积少成多后都能盈利。“物业管理只能作为平台，不能作为真正的盈利点，真正的盈利一定是渗透到家庭里去，就是个人消费。”他表示。
