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2018年，餐饮市场全年收入达到42716亿元，同比增长7.7%。从市场规模来看，餐饮供应链也早已是一个万亿级的市场，各大餐饮巨头包括过去服务于餐饮企业的第三方物流企业，都在擦亮眼睛盯着这块肥肉。从规模来看，餐饮供应链早已是个万亿级市场。
随着餐饮供应链加速升温，近两年，入局餐饮供应链的玩家越来越多。如新辣道的信良记、真功夫的功夫鲜食汇等，海底捞也看到了供应链市场的巨大前景，因此于2016年开放出了自己的供应链平台-蜀海。
餐饮业变革的缩影
蜀海供应链成立于2011年，起初是海底捞的供应部门，后来做开放平台。蜀海成立后的五年，也在做对外服务，但业务规模小。2016年，龚力加入蜀海，现担任CEO一职。此时，蜀海全年营收约4亿元。龚力曾在华为服务B端客户，他认为蜀海的逻辑与华为相似，同样是为B端提供组合解决方案。
龚力加入后，将客户聚焦在连锁客户上，拓展客户数量。2017年，蜀海来自外部客户的营收约10亿元。
美国有三大公司Sysco、USfood、PFGC为餐饮提供食材供应链解决方案。2017年，Sysco营收503亿美元，按2018年3月21日股价计算，市值315亿美元。这家公司正是中国多家食材B2B公司瞄准的目标，包括蜀海。
龚力在一线感受到，餐饮业利润在逐渐减少。餐厅毛利60%，人力、租金成本约30%-40%，管理成本10%。要做到净利率10%，就得精打细算，否则倒闭概率很高。
?人力成本高了，房租贵了，逼迫餐饮从后端节约成本，对供应链要求更高了。由于规模不够大，成本没有优势，单一企业做中央厨房的难度很大。另外，因为激烈的竞争，餐厅又不得不花大力气在市场营销上。
寻求更为灵活的第三方供应链服务，也越来越被普遍接受。餐饮随之分化成两端生意，一端是面向消费者的零售生意，另一端是面向商家的制造生意。“现在餐饮做产品的感觉越来越强了，和互联网也越来越像。”龚力对记者说。
一般来说，蜀海服务一位客户的流程是这样的，首先销售人员会跟餐企的老板和运营人员沟通，找到客户在餐饮领域的定位和他所服务的客群特点等并获取客户的服务需求；然后商品采购人员会基于自己专业度并根据原材料市场的情况给出采购建议；厨阵研发人员则会跟客户的厨师长或总厨进行沟通，结合客户需求和菜品本身，去做出终端顾客可能觉得最好口感的菜品。
“我们更类似于咨询公司，蜀海会先去了解客户的现状和需求，在了解清楚之后，帮助客户去做符合他预期的解决方案，实际上我们提供的是解决方案，而不仅仅是销售产品。”龚力说道。
餐饮消费的重中之重
蜀海北京加工厂距离物流中心不过两公里，拥有三个加工车间，分别为净菜加工区、肉类调理区和半成品菜肴区。
工厂近三百名工人两班倒，从早晨八点开始一天的劳作。为了防止污染，工人先换上统一配备的拖鞋再进入更衣室，之后换上公司统一配备的棉袄、裤子和雨靴，车间室温只有8℃。除此之外，还需要盘发，套上网帽，戴上口罩。
净菜是蜀海的核心产品，配送到餐厅后，就能直接烹饪或者简单加工后烹饪。蜀海目前拥有近万个SKU，只要餐厅需要，蜀海就会提供，排前十位的是土豆、竹笋、菌类和叶菜等。
叶菜标准化程度低，产量、品质都会因为季节、气候的变化而波动，最容易出问题的，也是蜀海重点攻克的品类。
酷热的天气会让部分蔬菜腐烂。蜀海的叶菜采购往上游走的缘故之一就是控制品质和损耗。传统采收，农民直接把采摘下来的叶菜堆在地里，供应商来了直接拉走，到了北京入库后再降温，这已经造成了很大损耗。
?据蜀海安全管理副总邓光凯介绍，以结球生菜为例，采收后迅速预冷，40分钟后将菜心温度降到1℃—4℃，保质期可以延长到30天。而采取传统采收方式，保质期只有7天。
?但是农户和采购商一般不愿意花额外的成本在田间建立冷库，降温后再配送。蜀海在云南、山东等地的产地直采，就和农户合作，预冷再装车发送。?蜀海大约有三四十个SKU是产地直采，其他主要由一级供应商提供。
蜀海希望真正做到从源头到餐桌整个链条的食品安全。首先，在供应商的管控上面，蜀海会派驻一些驻场人员，希望在源头上就可以解决一些问题。其次，蜀海目前有13个物流中心，在每个物流中心走的每个批次的货，都会经历严格的检测和管理；最后，蜀海在前端食品的储存和保管上，也会给到餐饮客户一些建议。目前蜀海有80多人的品控团队，据龚力透露，这一人数还在不断扩充中。
如今，蜀海拥有上万个SKU，已经积累了火锅、烧烤、麻辣烫、冒菜、这类类火锅及中餐、西餐和韩日餐等各种业态的300多个客户，其中一半以上是北京的客户。除了韩时烤肉，鱼酷、和合谷等都在蜀海的客户服务名单上。“我们在服务餐饮客户的时候，实际上也是在不断积累服务不同业态客户的商品能力。
此外，711也是蜀海的合作客户，目前蜀海为711供应便当、净菜等。据亿欧了解，711每进入一个国家，都会在当地寻找合适的供应商。而711当初之所以选择蜀海，龚力坦言，海底捞在生产研发能力、品质安全方面的背书起到了重要作用。
双方合作的6—7年来，711在每个月的新品沟通会上，都会要求蜀海提供一些新的产品做品鉴和选择。这么多年，蜀海已经为711开发了几百种菜品，当然只有部分菜品真正上线。
还有很长的路要走
蜀海的海底捞供应链背景是否会让餐企有顾虑？
龚力认为首先，企业的核心竞争力不仅仅是在于供应链，而是在于研发设计和后端供应链整合的能力上面。“因为任何一个企业都不可能自己去做全链条的服务，只要在核心的地方，企业能够把住，在公共部分最终肯定是要交给第三方的。更何况，食材已经可以说不是一个特别稀缺的资源。”
其次，对于企业来说，不管做何选择，最关键的是后端的供应链有没有效率。因为餐饮不是一个高暴利的行业，餐企需要在每一个环节都精打细算，一定是要在前后端都必须达到效率最优化。如果在供应链环节，用了一个不太优服务商那和别家企业用相对较优供应商，最终产生的结果肯定是不一样的。
此外，也有一些企业选择自建中央厨房，这样的话，就要把精力从门店上分一些过来，门店的扩张肯定就会慢下来。而生意人最终比拼的都是效率。一进一退间，可能就落后于竞争对手了。
对于餐饮行业来说，供应链应该是作为餐企后端的支撑，帮助餐企释放出来更多的时间和精力去做好前端的运营，“通过自己的服务能够给餐企带来效率、成本、服务、产品等全方面的竞争优势，这个才是供应商的核心价值。”龚力说道。
作为平台型的供应链，蜀海实际上缩短了上游商家到终端门店的路径，给整个服务链条带来更高的效率。除了SKU的数量，在如何做好源头的采买管控，降低仓储运作的成本，提升配送服务的水平，保证菜品质量的稳定等一系列商品能力方面，蜀海都还有很长的路要走。“B2B的生意需要耐心，不断打磨和沟通。这完全是口碑生意，不敢出问题。”龚力说。
