“洋连锁”从鼎盛到唱衰

    “从内心讲，我宁愿失去欧洲大本营，也不愿失去中国。”家乐福第三任首席执行官乔治·普拉萨曾对他身边人说过这样的话。

    近一两年，“洋连锁”在中国发展前景的唱衰之声一直不绝于耳，在经历了十多年跑马圈地般的大肆扩张后，家乐福、沃尔玛等外资零售商的“中国困局”难以掩盖。尽管外资大佬们反复表示“坚持在中国长期投资发展”，但中国业务拓展减速却是不争的事实。

    2012年上半年，家乐福销售额同比增长0.9%，达388亿欧元（约合485亿美元），实际净亏损3100万欧元（约合3877万美元），比去年同期净亏损2.5亿美元，持续惨淡的业绩让家乐福的股东们忍无可忍。与此同时，沃尔玛同时宣布3年内陆续关闭100家不盈利的门店。

    外资连锁在华的发展困境，从某种程度上是结束了“超国民待遇”后的反应，同时也反映出当前中国社会经济发展的现状：成本上升，利润下滑，外资连锁大卖场模式亟待调整。

    享受“超国民待遇”

    家乐福首创了大卖场模式：一站式服务、交易便捷、免费停车、价格低廉、开放式货架。这对于当时习惯了隔着柜台买东西的中国消费者而言，是前所未有的购物体验。

    中国是1993年才取消粮票制度的，那时市民购物面对的是售货员冷漠的面孔。“洋连锁”的进入，为封闭已久的中国人打开了一扇窗户，开放式货架、自行取货的售货形式让消费者大开眼界，人们以极大的好奇心涌进了家乐福，像抢不要钱的东西一样将物品塞满购物车。而店外还有成千上万的人在广场上等待进店，类似现在地铁限流。家乐福国贸店开业的前几天，交警部门不得不动用大量的警力参与维护车辆及人群的秩序。北京国贸店是家乐福进入中国的第一站，其开业的盛况至今难忘。

    1995年，当时的国内贸易部提出，要把发展连锁经营作为国有流通企业改革的突破口，出台了《全国连锁经营发展规划》，并确定在全国35个大中城市及沿海开放城市进行试点。

    为了吸引外资，不少地方政府对外国投资商开出多项优惠政策以吸引“洋连锁”进驻。外资的所得税是15%，而内资则是33%。这种“超国民待遇”令外资企业兴奋不已，家乐福、麦德龙、沃尔玛、易初莲花、百安居开始集中抢滩中国市场。

    外资连锁企业像鲶鱼激活了中国市场，而中国政策的倾斜也使“洋连锁”迅速成长为巨鳄，这两者的关系是相辅相成的。试水成功的“洋连锁”开始在中国更多城市野蛮生长。截至2011年12月31日，家乐福在中国内地门店总计203家，沃尔玛总计254家。

    “超国民待遇”让外资连锁占尽了风头，他们把有实力的供应商纳入到自己全球销售网络。2002年，家乐福在中国的综合采购总额实现16亿美元，占家乐福全球采购总量的66％。2003年，家乐福在中国综合采购总额实现21.5亿美元，同比增长34％。家乐福平均每天的人流量达1.5万人次。

    对于外资店员来说，能在“洋连锁”店工作是一件很牛的事。据一位上世纪90年代末在家乐福工作过的员工回忆，当年分店达到一定级别的负责人月薪近万元，这无疑是令人眼红的收入。

    竞争优势不再

    在内资企业的集体抗议声中，2007年，中国通过法律将内外资企业所得税税率统一确定为25%，并逐渐取消外资企业在华的优惠政策。2010年12月底，外资企业所享受的“超国民待遇”被彻底终结，从那时起，“洋连锁”便开始走下坡。于是，诸多观点将外资零售商竞争力的丧失归罪于此。

    众多“洋连锁”不适应中国市场的根本原因是什么？难道“超国民待遇”才是外资零售的核心竞争力？

    “洋连锁”的奇、特、新一直是吸引中国消费者的最大亮点，当年老百姓要吃三文鱼、寿司之类的食物都要到“洋连锁”才能买到。家乐福刚刚打进北京市场的一两年间，许多人宁愿转车多次到家乐福去购物，就是为了买到别的地方买不到的东西。如今，让记者奇怪的是，18年前的商品家乐福还在出售，如果是这样的话，“洋连锁”还何谈奇、特、新？何谈吸引力？

    2010年，外资企业在中国经营之路布满荆棘，百思买退出中国；家乐福“欺诈门”遭到媒体和公众的一片口诛笔伐；沃尔玛普通猪肉冒充绿色猪肉——外资连锁巨头频频被媒体曝光负面消息，其在华发展遇到了障碍。

    中国连锁经营协会秘书长裴亮将外资连锁丧失竞争力归结为“企业经营成本的提高，包括租金成本和人工成本。其中，对优质网点资源的竞争、房地产价格飙升带来房租的大幅度上涨，有限的利润被租金吞食。”

    于是，为了获取更多的利益，连锁企业便把危机转嫁给了供货商，这是中外零售商营销的统一手段和杀手锏。

    值得一提的是，外资零售商凭借其规模优势、强大的全球采购体系和先进的物流管理网，最大限度降低成本，压低供货商的利润，这也引起了众多供货商的强烈不满。

    家乐福的长期压榨，令供应商苦不堪言。“家乐福虽没进场费这个叫法，但是其他各项费用五花八门，一样也不少。什么过节费、条码费、促销员费、陈列费、损耗费、宣传费、各项罚款等等，最后到我们手上的钱也没剩几个了。”一位曾与家乐福有过两年合作的食品类供应商陈先生说。

    “家乐福没有双赢的概念，只要供应商还有油水，就一定要想办法榨出来；当供应商不愿意时，就不断制造假的费用单，强行退货再收为赠品。”曾经担任过家乐福中国区区域采购总监的冯骏见证过家乐福在中国最辉煌的时代，也目睹了家乐福后来在中国的一系列走衰。

    家乐福没有与供应商形成真正的战略合作关系，有的只是利用。随着其他大卖场的崛起，供应商有了更多的选择，于是矛盾开始爆发出来了，随后开始对家乐福联合抵制。

    失去竞争力的“洋连锁”在中国市场日渐走低，之后是信誉危机频发，各种负面新闻扑面而来，如“裁员关店”“挂羊头卖狗肉”“篡改生产日期”“价格欺诈”“私改生鲜熟食标签”等 。

    受此影响，从2010年到2012年，家乐福在中国市场已相继关闭了6家门店。

    此时，沃尔玛也不再坚持山姆先生的“天天平价，始终如一”的价格哲学，各种违法操作“洋相百出”。2011年10月，沃尔玛几家门店的管理者因涉嫌用普通猪肉冒充绿色猪肉而被警方拘留。

    昔日被追捧的大卖场模式如今已不再具备轰动效应。对消费者来说，传统的大卖场模式早已无法囊括一切，电商等新型消费方式的兴起正在悄然改变着消费者的购物习惯。