最“专情”最多金的手游公司

    在时下热钱滚滚的游戏产业，资本兼并已经不算什么新闻了。但最新的一笔并购还是让游戏迷们大跌眼镜——6月21日，腾讯领头出价86亿美元（约合566亿元人民币）收购芬兰移动游戏开发商Supercell84.3％的股份，成为全球游戏史上规模最大的一笔收购。这个数字，超过腾讯过去任何一次单笔收购。要知道，腾讯入股金山、京东、搜狗和大众点评，总共也没超过20亿美元。

    让腾讯狠下血本、砸出天价的Supercell到底是家怎样的公司？几个数字就能闪瞎眼：2015年实现23亿美元营收，9.24亿美元利润，市值超过55亿美元，成为全球最赚钱的手游公司。但如此一家业内明星企业，也不过是一支190人的队伍，旗下所有产品只有区区4款游戏。

    “短平快”背后藏着心机

    一切得从Supercell的创业故事说起。

    创业领头人埃卡·潘纳宁毕业于赫尔辛基大学，当时加入了游戏社团Sumea，还成了负责人。后来Sumea发展成游戏公司，被一家名为巧克力的数码企业收购，潘纳宁就跟着晋升为欧洲分部总裁。2010年，在总裁任上履职不到半年，潘纳宁选择了辞职创业。他和5个小伙伴找了一家不足30平方米的办公室，凑了250万欧元的“箱底本钱”，又向芬兰政府借了40万欧元创业基金，成立了网游公司Supercell。

    不过，Supercell创始团队并不是真正从零开始的，创业“六老”都有超过10年的相关从业经历，潘纳宁说，这就相当于拿到“游戏业的MBA”。这个时候，脸谱网等PC端网页小游戏是最热门的，“六老”就顺势研发了Supercell的第一款“页游”，与雄踞脸谱网的游戏开发商Zynga硬碰硬。结果，Supercell败下阵来。最初的一两年，Supercell在游戏圈一直默默无闻。

    好在潘纳宁和他的团队果断调整了方向。当苹果公司发布第一款iPad时，Supercell立马确定了“移动为先”的战略。网游被搬到“随时随地可玩”的平板电脑、智能手机等便携式电子产品平台上，成了“手游”。当然，潘纳宁也做了些改变，比如更简单粗暴——在时间上，3分钟就能打一局，蹲个厕所也能来几轮。

    但“短平快”的背后藏着心机。乍看玩法休闲简单，其实内在博大精深。Supercell的游戏有两个关键词——“完整性”和“竞技感”，兼顾卡牌、策略、实时对抗各种玩法，体系复杂深奥。比如2012年推出的手游《卡通农场》，里面不仅有买卖，还融合了策略性，因为有一个产业链，农场中的植物收割、动物养殖和半成品的生产，都是一环扣一环的。随后风靡全球的《部落冲突》则是通过经营村庄、壮大兵力、攻城守池串起来的，三五玩家时不时还能联合起来干一仗，竞技感十足。如此一来，如果你3分钟试着玩了一局，就掉进了“大坑”，再也走不开了。

    唯独在营利模式上，潘纳宁沿用了此前大获成功的“页游”虚拟道具——免费就可以玩，但骨灰级玩家要想尽兴，必须砸真金白银买装备，游戏公司由此赚钱。Supercell也卖起了虚拟道具，但不强调让玩家马上花钱，而是确保最好的游戏体验，等他们深陷其中然后“自投罗网”。这一点上，潘纳宁比前辈们做得更到位。Supercell的玩家用户中，愿意购买虚拟道具的大约占10％。平均每卖1美元的虚拟产品，Supercell就能从中获利40美分，远远高出整个手游行业的平均水平。

    任性地“砍砍砍”

    Supercell曾被《福布斯》杂志评为“全球发展速度最快的游戏企业”，潘纳宁却立志要将它打造成一家“慢公司”。

    低调内敛是芬兰人的独特气质。与崇尚黑白色调的北欧家具一样，Supercell也一直保持简约风格。第一款成功产品上市时，公司仅15人。如今Supercell已“吞”下昔日诺基亚的研究总部大楼，在赫尔辛基设立总部，在东京、北京、旧金山和首尔设有办事处。如此一家跨国公司，却被美国著名的科技媒体《连线》形容为“一派祥和”。“在Supercell芬兰总部，办公室很静，门前有一堆鞋，员工们穿着袜子走来走去……每个人都戴着耳机，有的静静坐着，敲着键盘。”

    Supercell散发出来的宁静气息，与创始人潘纳宁也分不开。他总说：“公司从来不是为挣钱而成立的。”但就是这么安安静静一天过去了，250万美元进了公司账户。

    越出越慢的还有产品。因为前两款游戏的成功，Supercell有足够的资金维持，能够恣意放慢脚步。继2012年推出《卡通农场》和《部落冲突》后，Supercell只正式上线了两款产品。这就意味着，公司成立至今共6年，平均一年半才磨出一款游戏。今年发布的策略卡牌游戏《皇室战争》，距离上一款已经过了整整3年，连玩家手里的iPhone都换了3代。

    神奇的是，4部游戏上线后全部大卖，至今仍是爆款。

    Supercell走的是精品路线，潘纳宁的战略就是——任性地“砍”。2011年，Supercell开发了一款名为Gunshine的多人游戏，很快就有50多万月活跃玩家，“蒸蒸日上”的时候，Supercell终结了它，因为跨平台的定位不好。2015年4月，Supercell在加拿大公测了弹珠类手游SmashLand，看起来亮点不少。但在3个月后，公司又宣布砍掉。而在全部4款成功产品的背后，一共有14款是被枪毙的。按照潘纳宁的说法，“这些小游戏也能让公司每天获得1万—1.5万美元的收入，但这并不符合公司的目标。我们会把更多精力放在已有的游戏上，及时更新版本让它们始终保持生命力。打造像《魔兽》那样，经典玩不腻的游戏，才是我们要做的事”。

    最初，潘纳宁和他的团队也有不舍。第一位天使投资人科普宁却跟他们说：“试想一下，你要养孩子，还贷款，还有投资者的期待，你不知道这款游戏到底会不会大获成功，这是什么感觉。”

    潘纳宁和团队开始反省，召开了紧急会议权衡选择。结果是，潘纳宁散会后就给科普宁发了封邮件：忘掉一直以来做的所有事吧，我们现在有了新策略。

    现在，Supercell再做这样的决定时轻松多了，甚至还有专门的“终结派对”，每砍掉一款游戏，全体员工都要开香槟庆祝——放弃没什么好可惜的，发现产品达不到你的预期时还继续投入，才是最大的资源浪费。

    做“最没权力的CEO”

    Supercell的目标只有一个，做好玩的游戏。而潘纳宁的目标却是，“做全世界最没权力的CEO”。

    这也是Supercell名字的由来。潘纳宁团队在创始之初就希望，每个人都是公司的超级细胞（supercell）。因此，Supercell的游戏团队更像一个个小型工作室，一般五六个人。比如今年收入将达到18亿美元的《部落冲突》，最初只是5个人用了6个月的时间开发，而至今的维护团队也只有15人。

    Supercell到底是怎么做到的？团队创建后，潘纳宁和几个高管很大方地给了每位员工支配自己时间的自由，还赋予他们权力——每到周五，Supercell会举办一次创意会，无论谁有了创意都能提出来。而产品能否通过并上线，CEO潘纳宁并没有最终决定权，而是需要通过内部体验和持续多轮的外部测试来做决定。如果结果不OK，最终有资格叫停产品、砍掉游戏的，还是当初提出创意的人，而不是Supercell的高管们。即使一个团队里有不同的意见，潘纳宁和高管们也不会插手。“我会让他们继续讨论下去，直到所有人被说服。”潘纳宁说。

    整个结构就像一座“倒金字塔”。原本应该在塔底的基层员工到了最顶层，被赋予发言权、自主权，甚至决定权，而“塔尖”的CEO和高管团队则成了最下面的协调员。

    Supercell大获成功后，潘纳宁回忆公司成立之初的情形——只有几张二手办公桌，潘纳宁规定：谁的产能最高谁就优先占用，结果分心于管理、协调的潘纳宁本人成了产能最低的员工，只得搬到办公室外的走廊，坐在小板凳上，把手提电脑架在纸箱上办公。自那时起，他就是公司“最没有权力的人”。

    导师点评（北大汇丰商学院管理学副教授刘澜）：

    在管理学中，有一种“有策略”的撤离，我们称之为“战略性放弃”。其实大多数时候，人们都不愿意放弃。从经济学角度来说，我们觉得有一个沉没成本在里面。这个沉没成本，不仅仅是经济上的投入，更重要的是情感上的。就像谈恋爱，小情侣分手总有不舍，更何况企业是个大团队。

    很多人看来，放弃意味着失败，光鲜亮丽的企业家只把成功挂嘴边，失败都往肚子里咽。Supercell却将其公之于众，还要开派对大肆庆祝。在他们的企业文化里，这才是成功真正的开始。

    这又涉及另一个战略上的原则——如何专注，或者说是“二八法则”，即将80%的精力投入20%的产品上。Supercell保留下4款产品，精耕细作，很好地把握了这一法则的诉求。

    这背后当然都是企业创始人与高层团队领导力与管理能力的体现，其中包括所谓的“倒金字塔”的成功。但在现在的管理学看来，真正的倒金字塔结构只是一个美好的想象。为什么呢？在这样的结构中，必须有个人愿意把自己放在最下面。也就是说，先要有从上至下，才会有从下至上。这是一个悖论。现实中，倒金字塔也不是常态，能真正做到的企业少之又少。

    不过，在我们看来，组织结构并不是最重要的。倒金字塔所强调的是“接近市场”的企业理念。接近市场是营销中最简单的原则，也是几乎所有公司最重要的生存法则。

    那么，谁去接近市场？CEO高管还是一线员工？

    不是CEO，协调管理的工作属性决定了这个人必然离市场很远。所以，对于这个崭新而瞬息万变的市场，最接近终端用户的始终是一线员工。倒金字塔把他们放在了最顶端，其实就是把“上帝”顾客放在了最顶端。

    潘纳宁肯定这样想，既然自己离顾客太远，那就让“听得见炮火的人”来一锤定音吧。