放大
缩小
全文复制
一天晚上，科林·鲍威尔和妻子看完电影后去车库取车。旁边一辆车的女车主看着他们，突然说：“噢，我认得你，你是谁来着？”她记不起对方的名字了。于是鲍威尔只好站在那里，等她从记忆中翻找。一分钟之后，他说：“我是科林·鲍威尔。”女士看着他一脸茫然：“不对，你不是他。”然后就上车走了。后来，一位德国游客在亚特兰大机场指着鲍威尔对他的妻子说：“瞧见没，那是施瓦茨科普夫将军。”这次鲍威尔学乖了，他走上前去告诉那位游客：“其实我是美国影星丹泽尔·华盛顿。”
鲍威尔是美国第一位黑人四星上将和第一位黑人国务卿，同时也是历史上最年轻的参谋长联席会议主席，又在美国四任总统（里根、老布什、克林顿和小布什）班子中担任过不同高级职务。虽已退出政坛多年，但他在美国依旧是传奇人物。卸任国务卿后，他开始随手记下深埋在记忆里的故事、逸闻和心得。随着时间的流逝，故事越积越多。终于有一天，这些文字汇成了一本书。今年，这本书的中文版《我赢定了——鲍威尔生活和领导的艺术》出版。不久前，鲍威尔在环球人物杂志记者采访时，谈起了他独特的人生感悟。
以“笨”取胜
科林·鲍威尔1937年4月5日出生在纽约，父母都是来自牙买加的移民。他从小在纽约南布朗克斯长大，爱听美妙悦耳的民间音乐或英语诗歌，爱吃香蕉、烤羊肉、大米饭和豌豆。
到了上学的年纪，鲍威尔没有显露出太高的读书天赋。在小学，有一段时间，他甚至被安排在“慢班”里。但他继承了父母的勤奋。从14岁起，鲍威尔每年都会利用假期在一家玩具店做兼职。一天，店主人把他拉到一边，严肃地对他说：“科林，我觉得你应该去上学，你应该过更好的生活，你的未来不应该在这里。”这句话让鲍威尔第一次开始思考自己的未来。
19岁那年，鲍威尔在长岛一家百事公司做暑期勤杂工。他发现所有勤杂工都是黑人，而瓶装流水线上的则都是白人。虽然工作只是擦掉从盘子里洒出来的糖浆和苏打水，但他依然做得很起劲。暑假结束后，老板对鲍威尔的工作十分满意，问他是否愿意再去工作。“当然愿意，”鲍威尔回答，“但我不想再当勤杂工。”第二年，鲍威尔成了瓶装流水线上的工人，和白人一起工作。日后，回忆起当时的成功，鲍威尔的解释是：“不管工作多辛苦，不管喜不喜欢做，喜不喜欢某个老板，喜不喜欢工作的环境和伙伴，我都会竭尽全力做到最好。”
1958年，鲍威尔从纽约市立学院毕业后，成为一名军人。1968年到1969年，鲍威尔在越南服役。在那里，他遇到一个被地雷炸伤的士兵。士兵的一条腿用破布条吊着，胸膛上也挂了彩。大家把他架上直升机送往一家医院。鲍威尔说，自己永远不会忘记那名士兵脸上的表情，那是各种表情的混合：恐惧、好奇、惊讶，最明显的是困惑。还没有到医院，年轻士兵就死在了鲍威尔的怀里。这段经历让鲍威尔认识到：首先，没有合理的政治目标，就不能合法地使用军事力量；其次，在战略上须有正确的选择，保证美国军人的生命尽量少受损失。
在部队里，鲍威尔保持了和在杂货店时一样的工作原则：认真、敬业、毫不倦怠。担任军官时，他以“微服私访”著称。他讨厌看到道路两旁刷得雪白的砖墙，以及饭厅里新出炉的糕点，因为这证明下级已经事先为他的视察做好了准备。他说，作为领导，职位升得越高，越容易被眼前的盛况和员工的奉承所蒙蔽，越难了解到细节。但越是这种时候，就越需要了解最基层所发生的一切。在军营里，他总是仔细检查铺位、壁柜和军用背包，甚至会察看缺不缺卫生纸，水龙头有没有坏的。在他看来，这些小事可以说明大问题——部队维护费用是否短缺、是否缺乏人手检修、上级监督是否不力，等等。
鲍威尔在部队中的出色表现使他步步高升，并最终获得总统青睐。1987年12月，里根总统邀请鲍威尔担任国家安全顾问。1989年，老布什总统任命鲍威尔为参谋长联席会议主席，晋升四星上将。当时，他说了一句平常而有力的感言：“我没玩桥牌、高尔夫球或网球，是在军队中一级级提上来的。”
鲍威尔任职参谋长联席会议主席后，面临的第一个挑战就是1990年的海湾战争。1990年8月2日，伊拉克突然向富裕的邻国科威特发动袭击，迅速占领了科威特全境。科威特王室的大部分成员仓皇逃往沙特阿拉伯首都利雅得。严重的态势令全世界震惊。
在老布什召开的国家安全委员会会议上，鲍威尔首先提出了政治方面的问题：“我们是否有义务保卫沙特阿拉伯的安全？”得到老布什的肯定答复后，鲍威尔指出：“假如您最终决定动用军队的话，总统先生，那就必须采取尽可能大规模的行动，给予决定性的打击。选准靶子，确定目标，然后设法压垮它。”
鲍威尔认为，当战争真正打响之后，就要投入占绝对优势的兵力速战速决。这就是后来在海湾战争中使美国能以极小的伤亡代价赢得军事胜利的“强化选择战略”，也称“鲍威尔兵法”。战争结束后，鲍威尔作为海湾战争的英雄，在美国及西方世界赢得了空前的声望。
打破东西就得埋单
2000年12月，美国当选总统小布什提名鲍威尔为国务卿时，鲍威尔的支持率高达80%。然而，在以作风强硬著称的小布什政府中，出身军营的鲍威尔却是核心人物中惟一的一位温和派人物，被称为“鹰爪鸽”。双方的外交思想和原则有着很大分歧。“9·11”事件后，美国先后发动阿富汗和伊拉克战争，2003年2月5日，鲍威尔在联合国公布了有关美国证明萨达姆拥有大规模杀伤性武器的证据。后来事实证明，在伊拉克并没有发现所谓的大规模杀伤性武器。鲍威尔承认，这是“美国历史上最严重的情报事故”。
在此期间，小布什政府内部在安全保障工作方面的严重分歧也开始暴露出来。2004年初，鲍威尔强烈主张小布什在第二任期内彻底更换国家安全顾问小组成员，但未被采纳。2004年11月，鲍威尔宣布辞职，次年1月告别政坛。
环球人物杂志：您曾经说过，2003年在联合国发表的关于伊拉克存在大规模杀伤性武器的演讲，是从政史上的一个污点。10年过去了，伊战给您的最大教训是什么？
鲍威尔：2003年2月5日，我发表演讲的日期，它犹如我的生日一样烙在我的记忆中。时至今日，我仍几乎每天都被问及或是读到关于它的内容。
我反复地问自己：我本应该看出国家情报评估报告的不足，不是吗？我本该指出报告中的问题，不是吗？我懂得了面对那些表面上无所不知的专家，我应该更敏锐地发挥我天生的怀疑精神。我努力遵循着以下原则：总是迅速地从失败中恢复过来。从失败中学习，分析你为什么会失败；如果你有责任，那就要勇于承担；尽管别人可能比你有更大的责任，但不要把这当作你逃避责任的借口。一旦你分析得出错误的原因以及你究竟在哪方面做错了，你就要汲取教训，然后继续前进。
环球人物杂志：美国曾想在伊拉克建立民主政府，但美军在伊拉克损失惨重，直到撤军也没能解决伊拉克的治安问题。从您的角度看，借助武力建立民主的道路能否走得通？
鲍威尔：战争从来都不是一个让人愉快的解决之道，只不过有时它是唯一的解决之道。在决定选择战争解决问题之前，我们要竭尽全力找寻其他可能的解决方式，要尝试战争之外的各种政治和外交手段。
伊拉克战争让我们得到的另一个教训就是我在书中提到的“陶瓷仓法则”，也就是领导在最开始都应该尽量避免打破陶瓷器皿。但假如你真的打破了它，或者你准备打破它，又或者你实在无法避免打破了它，那你就要考虑付出代价，并为可能出现的一切问题做好准备。打破东西就得埋单。我们为攻打伊拉克做好了充分的准备，但当我们以武力推翻了一个国家的政权之后，就要作为新政府负责管理这个国家，对这个国家民众的安全负责，直到一切平复，一个新的、稳定的政府得以建立，但是实际上我们却没有做好充分的准备。我们打破了它，也埋了单，却摆弄不了它。
“全心全意为人民服务”
结束政府工作之后，鲍威尔四处旅行，以参加演讲和各种社交活动为乐。他也到访中国很多次。在《我赢定了》一书的中文版序言中，鲍威尔用这样一句话寄语中国读者，同时也总结了他几十年来的工作原则：生活和领导的艺术就在于全心全意为人民服务。
环球人物杂志：您新书的名字叫《我赢定了》，让人感受到强大的个人魅力，这种自信从何而来？
鲍威尔：事实上，这本书的原英文书名是It worked for me：in life and leadership,直译是，这些对我很有用、很奏效。也许是中国出版者认为原名有些平实，所以用了这样一个自信的书名。事实上，“我赢定了”的自信，一方面源自“这些对我很有用”的个人信条，另一方面它本身就是我们应该持有的一种人生态度。作为领导者，我认为，无论你遇没遇到挫折，都应该始终展示出必赢的心态；不管我们做得好不好，我们都要有必赢的态度。也就是说，不要奢望一切都安好，不管是在军队里还是在企业里，或者是其他什么单位里，失败、沮丧、挫折都是生活中很正常的一部分，作为领导者，你必须始终保持斗志，说：“问题来了，我们去搞定它！”
环球人物杂志：那么您一生中经历的最重要的一次危机是什么？
鲍威尔：我想起了一次经历，那天晚上，我经历了可能是我这一生中最大的一个危机，其意义甚至比战争还重大。那是1989年到1991年间，当时美国军队已经历时半个世纪建立了自己的所有武器装备，完成了军队部署来对抗苏联的“铁幕”政策，德国也有30万军队枕戈待旦对抗苏联。但是苏联却走人了！当时苏联总统戈尔巴乔夫在桌子另一边看着我，对我说：“将军，你需要另找个敌人了。”所以，你以及整个国家，还有战略顿时都化为泡影了。
我和当时的国防部长切尼得到布什总统的批准后决定削减25%的国防部门，其风险就是我们不能预测国会的反应，而且如何让各军种参谋长、海陆空军，海军陆战队以及所有首长自愿退伍，也是一个难题。
这是我经历过的政府最艰难的时期。这个事情真正教会我的是，当你面对这种性质的危机时，你要做到让你的朋友和你站在一条战线上，要争取把攻击你的敌人拉到自己的阵营中。
环球人物杂志：您在书中提到管理者和领导者不同，管理者可以让下属发挥100%的能力，但领导者却可以让下属发挥出150%的力量。如何才能成为领导者？您认为一名合格的领导者应该具备哪些重要品质？
鲍威尔：是的。管理者只是确立前景、任务和目标，而好的领导者会鼓励下属内化目标，明白只有在工作的各个细节贯彻实施这一目标，目标才有可能实现。当所有的人为了一个不仅仅有利于机构，而且对周围的世界也能产生积极影响的目标而团结一致、共同奋斗的时候，你的团队就一定能取得成功。
环球人物杂志：您反对领导者威胁和辱骂下属，称这是“用狂飙突进运动代替领导艺术”。您认为领导者建立权威、赢得下属尊重的最佳途径是什么？
鲍威尔：我认为树立权威最好的方法首先是友善。对人友善，并不是要称兄道弟，只要表现出善良和善解人意即可。你要让下属知道，他们是有价值的，你尊重他们，并且很高兴有他们在你的队伍中，经常跟他们说“没有你，我真的不行，你是我们团队不可或缺的一部分。你就是团队核心成员”。对人友善并不意味着软弱，也不是说你不能解雇员工或发飙，只是说要让人觉得你关心他、关心团队、关心大家。我的经验是当你对人表现出了这种态度，你的下属就会像你关心他那样关心你。
其次是尊重。做领导的不能命令下属给予自己尊重，领导只能努力赢得下属的尊重。树立权威的必要因素是领导自身的工作能力。如果当领导的对自己的工作不熟悉，自己都干不好，就别指望下属会尊重你了。当年，我在笔记本上给我带的每个兵都记下一页，我相信他们每个人也会在自己脑海中给我记下一页。真正的领导力和不变的尊重是在点点滴滴中建立起来的，是从基层、从普通大兵那里建立起来的，而不是居高临下可以要求得到的。
环球人物杂志：您的职业生涯中接触过很多中国领导人，您和中国的领导人交往过程中有没有留下有趣的故事？
鲍威尔：1973年，在尼克松总统访华一年之后，我作为一名年轻的武官第一次访问中国。那之后我又数次访华。我印象中最深刻的是跟胡锦涛先生的结交。2002年4月，时任中华人民共和国副主席的胡锦涛先生访问华盛顿。一天晚上，在国务院举办的晚宴上，我负责招待这位副主席。胡先生是刚刚结束对纽约的访问后来华盛顿的，我就询问了他在纽约访问的情况。他说，在纽约只是参加了联合国的几个正式会议而已，并无其他活动。
我跟他说，下次他去纽约，我可以当他的向导。我们要缩短正式会谈的时间，要带着夫人去看百老汇表演，逛逛第42大街，去看看纽约的社区，包括唐人街。最重要的是，我要在街角那个移民美国人摆的热狗摊上请他吃根热狗。他先是愣了一下，但是当他明白了我的意思后一下笑了起来。他向我表示感谢，并说他很期盼能有这样的机会。
胡先生成为中华人民共和国主席之后，我又见过他几次，他总是能够在人群中发现我。我们握握手并且简单地相互拥抱。他总是带着明朗的笑容，开口就用美式英语对我说：“我们什么时候去吃热狗？”
“热狗外交”可能不那么惊天动地，但是它让两个人建立起了一种人与人之间的亲切友谊，而且这种情感能帮助我们维持一种政治上的联系，无论双边关系是好是坏。还有，大家要记得，我们国家对中国的开放就是以一场乒乓球比赛开始的，而我擅长以热狗为纽带。
