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茅理翔谈交班三部曲

传承就是共同创业

本刊记者 | 黄滢 《 环球人物 》(

    宁波方太厨具有限公司总部园区内,矗立着一座名为“捍卫”的雕像,表现的是企业中高层领导、骨干、一线工人代表弓着背、弯着腿,共同支撑着一面飘扬的旗帜,表达的是全体员工一致捍卫方太“人品、企品、产品”三品合一的理念。2008年,耗资3.8亿元的方太杭州湾新园区投入使用,公司总裁茅忠群亲自命人设计建造了这座雕像。

    而作为方太的董事长,茅忠群的父亲茅理翔现在已经很少出现在园区里了。2002年,他把企业交给茅忠群打理,转而创办了宁波家业长青民企接班人专修学校,开始了自己的“第三次创业”。他的时间也被分成了3个1/3:1/3到企业、论坛或大学讲课,1/3用来读书写文章,1/3接待来访的客人。茅理翔的秘书告诉环球人物杂志记者:“董事长是故意躲出去的。他在公司,就会有人找他汇报、请示工作。他跑出去,别人找不到他,只能去找总裁。”对此,茅理翔自己的解释是:“第一代企业家大多是创业狂外加权力狂,如果我在企业里,不可能每一件事都同意儿子的,这样就会形成两个中心,对企业、儿子的成长都不利。”

    最关键的理解和支持

    茅理翔有一儿一女,当初到底选谁作为自己的接班人,费了他不少的思量。好在,在创办方太之前,茅理翔就已经将这件事敲定了。“不让女儿做方太的总经理,不是因为我重男轻女,而是我有两个口袋,可以一个给女儿,一个给儿子,这两个口袋不一样。”茅理翔说。

    1985年,45岁的茅理翔创办了慈溪无线电厂,生产出中国第一只电子点火枪,他也被誉为“点火枪大王”。1992年,慈溪无线电厂改名为飞翔集团,同年,女儿茅雪飞结婚。在茅理翔的支持下,茅雪飞和丈夫创办了凌克公司,为飞翔集团的产品做配套服务,后来也生产抽油烟机的关键部件风机等。茅理翔说,女儿继承了他的第一个“口袋”。

    1995年,几十家点火枪厂蜂拥而起,飞翔集团遭遇对手围堵,路已经走到了尽头,必须另起炉灶,开发新的项目。茅理翔紧急把儿子叫回来帮忙。当时,茅忠群刚从上海交通大学研究生毕业,正准备去美国读博。在答应留下来与父亲共同创业之前,茅忠群提了3个条件:一是将企业从原来的小镇搬到开发区;二是除非他看中,原来集团的人一个都不留;三是新项目的决策他说了算。茅理翔都答应了。

    经过充分的市场调研,茅忠群决定将新项目定为抽油烟机,这让茅理翔有些犹豫:“当时抽油烟机已经有200多个品牌了,而且很多都是名牌,但微波炉市场还是一片空白,因此,市政府科技处不同意我们搞抽油烟机,劝我们搞微波炉,我自己也倾向于后者。”茅忠群却认为,当时市场上的国产抽油烟机几乎都在仿造外国品牌,外国人的烹饪习惯和中国人是不一样的,所以很多用户对仿造的抽油烟机抱怨特别多。要做,就要做中国人自己的抽油烟机。茅忠群总结了国产抽油烟机的六大问题,并一一提出解决方案,形成了一个可行性报告。茅理翔被说服了,并瞒着政府偷偷上马了抽油烟机项目。

    但关于新品牌的名称,父子俩又发生了激烈的冲突。茅理翔想继续用“飞翔”二字:“我当年取飞翔这个名字是煞费苦心的,在我女儿茅雪飞和我自己茅理翔的名字中各取了一个字,它对我来说有着特殊的意义。”但茅忠群觉得“飞翔”与厨具的定位不相称,倒是“方太”和厨房比较贴近,且更女性化,有“方便太太”的意思。

    父子俩吵了很多次,谁也说服不了谁,僵持了近两个月。有一次,在家里吃饭时,两人又吵了起来。茅忠群放下碗筷,什么都没说就走了。茅理翔清楚儿子的脾气:“他情绪很容易激动,但是性格内向,不会跟我吵。”儿子走后,太太问茅理翔:“你觉得儿子的说法对不对?”茅理翔承认,理性地看,儿子说的是对的。太太说:“那就不要跟他较劲了。”于是,茅理翔又一次听从了儿子的意见。

    1996年,方太集团正式成立。很快,方太抽油烟机一炮打响,并成为市场占有率第一的品牌。

    带3年、帮3年、看3年

    就在方太创建的那一年,茅理翔动了交班的念头,他要为儿子继承自己的第二只“口袋”夯实基础。他给茅忠群设定的企业交接班时间表是“带3年、帮3年、看3年”,即以每3年为一个阶段,逐渐实现研发权、营销权、管理权的下放,自己有序地退,儿子有序地进。

    同年,第一个3年正式启动。彼时,方太还处于起步阶段,无论社会舆论还是企业内部,对于方太能否成功都还存有疑虑。为尽快理清企业发展脉络,茅理翔将鼓舞人心、银行贷款等具体事宜抓在自己手上,企业内部管理交给太太,茅忠群全力负责技术研发与改进。

    这期间发生了一件事,也让茅忠群对父亲的管理有了认识。茅理翔创业时,每年春节都组织文艺大奖赛,十几年没有间断,茅理翔也亲自上台演出。方太创办后,公司上下都很忙,茅忠群就想把这个活动暂停,却遭到茅理翔的强烈反对:“别的事情我可以让你,但这件事决不能让你。”这是茅理翔第一次对儿子下达行政命令,茅忠群不得不勉强接受。让他没想到的是,这一年的大奖赛办得很热闹——辛苦了一年的员工们将自己的故事搬上了舞台,欢乐的气氛感染了每一个人,凝聚了人心、鼓舞了士气。茅忠群后来索性将大奖赛正式命名为“方太杯”春节文艺大奖赛,明确以“家”为中心概念,每年还亲自过问演出节目。

    第二个3年,茅理翔交出销售权,并鼓励儿子通过引进职业经理人和管理咨询公司建立自己的团队,打造自己的管理思想。茅忠群从外资企业引进了一位销售部长,并取消了所有销售人员的公司编制,把他们分到各地分公司。改革方案遭到了销售人员的坚决抵制,这让茅理翔非常为难。但经过反复思考,茅理翔决定:第一,坚决支持儿子的做法;第二,必须做好销售人员的工作。他提出“一厂两制”的办法,销售人员中愿意转入分公司的直接划归分公司,仍要保留总公司编制的,也予以支持,但若无法完成总公司制定的额外销售指标将被淘汰。这个方案得到了双方的认可,茅理翔用多年积攒的智慧,替儿子解决了一个大问题。

    另一大难题,是对公司建制的坚持。方太成立之初,就明确要淡化家族制,公司总裁以下的职位中没有一个是由茅氏家族成员担任的。不过,茅理翔的一个弟弟在自办企业倒闭后找上门来,希望进入方太担任部长以上职位。茅理翔心软了,召开家庭会议讨论,却遭到儿子的强烈反对。茅理翔仔细一想:“的确,这个口子一旦打开,其他家族成员都会想进入公司,我也就违背了自己的诺言。”被拒绝后,茅理翔的弟弟跑到老母亲那里去告状。母亲边哭边指着茅理翔骂他没良心:“你这个不孝子孙,自己出来了,连弟弟都不要了。”这让茅理翔痛苦极了,跪在母亲面前请她放心,并承诺另想办法给弟弟解决生计问题。

    2002年,茅理翔提前结束了培养儿子的9年计划,因为“他表现得很好,不需要再看3年了”。

    传承与转型同步

    环球人物杂志:您认为方太的传承过程最大的特点是什么?

    茅理翔:方太的传承有两大特点,一个是“带3年、帮3年、看3年”,另一个是传承与转型同步。从创立至今,方太完成了五大转型,即变生产点火枪为生产厨房家电,变没有品牌为自主品牌,变推销为营销,变传统家族制管理模式为现代家族制管理模式,变小文化为大文化。

    环球人物杂志:这种传承与转型并举的模式是否具有普遍推广的可能性?

    茅理翔:家业长青民企接班人专修学校,我办了6年,基本上每周都有人来参观考察。为什么?就是因为大家对方太的传承模式非常感兴趣。如今,中国的民营企业确实已经到了关键时刻,一方面要转型升级,一方面要解决传承问题,二者之中有一件做不好,这个企业就完蛋了。而方太提供了一种同时解决这两大问题的途径。

    环球人物杂志:方太之所以能同时解决这两大问题,很大程度上取决于你们父子共同创业的特点。但对很多已经拥有自身品牌的企业来说,已经不存在共同创业的条件了。

    茅理翔:所谓传承,是既要传位,又要继承。不应该仅仅由上一代将自己的东西拱手让给下一代,而是要在交接班过程中,通过帮、带,让下一代慢慢融入企业,最终实现两代人共同创新、改造企业的目的。这样,传承就变成了共同创业。

    环球人物杂志:但很多年轻人接受了国外的管理思想和理念,完全不认同父辈的做法,宁愿自己创业也不愿接手家族企业。

    茅理翔:这其实是人性的特点。越亲的人,在事业上、思想上的沟通反而越欠缺,特别是子女长大后有了自己的主见,往往不能接受父母将个人意志灌输给自己。于是,老爸老妈很痛苦,儿子女儿也很痛苦。

    如今,社会上对“二代”的看法比较负面。不过,在我看来,年轻一代有他们自己的优势,文化素质高、现代意识强、国际经验广,但也正因为如此,他们的传承意识并不强。所以,我提出了一个“创二代”的口号,鼓励他们承担社会责任、传承父母家业、振兴民族工业。

    环球人物杂志:还有一种观点认为,家族传承不仅仅是父母和子女之间的事,还牵扯很多其他因素,如:家族其他成员的态度,新老团队的矛盾等。交接班过程中,如何才能排除“第三者”的影响?

    茅理翔:我也曾说过,传承不是儿子一个人的事,而是一个团队的事;接班的也不是他一个人,而是他的团队。这个团队里应该有公司的元老,但大多数应该是新引进的、和他一同创业的人。新老团队的融合需要一个过程,在这个过程中,即便出现一些矛盾也很正常。我和太太的一个总的原则就是,全力支持儿子掌权,说白了,就是以儿子为中心。实际上,管理这个事,关键就是得有个中心。大到国家管理,小到企业管理、家庭管理,道理都一样。

    环球人物杂志:我了解到,您现在还在制定家训,想把方太传承到第三代、第四代甚至更久远。在您看来,茅家文化与方太的企业文化之间,是一种什么关系?

    茅理翔:方太文化是方太这个企业的灵魂,茅氏家族文化是方太文化的灵魂。如果家族文化不能驾驭企业文化,或者家族文化落后于企业文化,这个企业就不会长久,或者渐渐社会化,而不再归家族所有。

    在家族文化的传承中,家族的创业精神和使命感是核心。如果说家族继承人不想创业了,那以此为灵魂的家族企业就完了。所以我现在在搞家族委员会、制定家训,都是用来保证家族文化的传承。家族文化传承下去,百年老店就没有问题了。

 

    传位子女的民营企业家

    鲁冠球

    浙江万向集团董事局主席兼党委书记,1969年成立万向集团。其子鲁伟鼎很早就进入万向集团,在各种岗位轮转。1992年,21岁的鲁伟鼎成为集团副总裁,两年后从父亲手中接过总裁职位。虽然鲁冠球名气更大,但鲁伟鼎才是万向集团的实际掌舵人。在2012年中国企业500强榜单上,万向集团排名第131位。鲁伟鼎还是中国汽车网的创始人和民生人寿保险股份有限公司总裁。

    楼忠福

    广厦控股集团董事局荣誉主席,1984年开始创业。其子楼明,生于1973年,高中毕业后在浙江武警总队服役6年,1999年进入广厦集团,从基层做起,逐渐获得父亲的信任。2011年12月,楼明成为广厦控股集团董事局主席兼党委副书记。

    徐文荣

    横店集团创始人,1975年开始创业。其子徐永安,生于1965年。1990年自己创业,成立东阳市永安化工总厂,4年时间就把一个小厂发展成为高新技术企业——横店集团得邦集团公司。2001年8月起,任横店集团控股有限公司总裁、横店集团有限公司董事长。徐永安最初不想接班,也没有做好准备,初期的很多决策都是在父亲的指导下完成的,后来才慢慢进入总裁的角色。

    杨国强

    碧桂园集团董事局主席,1992年创办碧桂园。女儿杨惠妍,生于1981年。2001年秋,杨国强将杨惠妍送往美国俄亥俄州立大学就读,并将70%的股权、最大股东及董事局成员的头衔打包送给了她,做好财富交接的准备。2005年,杨惠妍加入碧桂园任采购部经理。2012年3月27日,碧桂园发布公告,委任杨惠妍为董事局副主席。

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