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宁波方太厨具有限公司总部园区内，矗立着一座名为“捍卫”的雕像，表现的是企业中高层领导、骨干、一线工人代表弓着背、弯着腿，共同支撑着一面飘扬的旗帜，表达的是全体员工一致捍卫方太“人品、企品、产品”三品合一的理念。2008年，耗资3.8亿元的方太杭州湾新园区投入使用，公司总裁茅忠群亲自命人设计建造了这座雕像。
而作为方太的董事长，茅忠群的父亲茅理翔现在已经很少出现在园区里了。2002年，他把企业交给茅忠群打理，转而创办了宁波家业长青民企接班人专修学校，开始了自己的“第三次创业”。他的时间也被分成了3个1/3：1/3到企业、论坛或大学讲课，1/3用来读书写文章，1/3接待来访的客人。茅理翔的秘书告诉环球人物杂志记者：“董事长是故意躲出去的。他在公司，就会有人找他汇报、请示工作。他跑出去，别人找不到他，只能去找总裁。”对此，茅理翔自己的解释是：“第一代企业家大多是创业狂外加权力狂，如果我在企业里，不可能每一件事都同意儿子的，这样就会形成两个中心，对企业、儿子的成长都不利。”
最关键的理解和支持
茅理翔有一儿一女，当初到底选谁作为自己的接班人，费了他不少的思量。好在，在创办方太之前，茅理翔就已经将这件事敲定了。“不让女儿做方太的总经理，不是因为我重男轻女，而是我有两个口袋，可以一个给女儿，一个给儿子，这两个口袋不一样。”茅理翔说。
1985年，45岁的茅理翔创办了慈溪无线电厂，生产出中国第一只电子点火枪，他也被誉为“点火枪大王”。1992年，慈溪无线电厂改名为飞翔集团，同年，女儿茅雪飞结婚。在茅理翔的支持下，茅雪飞和丈夫创办了凌克公司，为飞翔集团的产品做配套服务，后来也生产抽油烟机的关键部件风机等。茅理翔说，女儿继承了他的第一个“口袋”。
1995年，几十家点火枪厂蜂拥而起，飞翔集团遭遇对手围堵，路已经走到了尽头，必须另起炉灶，开发新的项目。茅理翔紧急把儿子叫回来帮忙。当时，茅忠群刚从上海交通大学研究生毕业，正准备去美国读博。在答应留下来与父亲共同创业之前，茅忠群提了3个条件：一是将企业从原来的小镇搬到开发区；二是除非他看中，原来集团的人一个都不留；三是新项目的决策他说了算。茅理翔都答应了。
经过充分的市场调研，茅忠群决定将新项目定为抽油烟机，这让茅理翔有些犹豫：“当时抽油烟机已经有200多个品牌了，而且很多都是名牌，但微波炉市场还是一片空白，因此，市政府科技处不同意我们搞抽油烟机，劝我们搞微波炉，我自己也倾向于后者。”茅忠群却认为，当时市场上的国产抽油烟机几乎都在仿造外国品牌，外国人的烹饪习惯和中国人是不一样的，所以很多用户对仿造的抽油烟机抱怨特别多。要做，就要做中国人自己的抽油烟机。茅忠群总结了国产抽油烟机的六大问题，并一一提出解决方案，形成了一个可行性报告。茅理翔被说服了，并瞒着政府偷偷上马了抽油烟机项目。
但关于新品牌的名称，父子俩又发生了激烈的冲突。茅理翔想继续用“飞翔”二字：“我当年取飞翔这个名字是煞费苦心的，在我女儿茅雪飞和我自己茅理翔的名字中各取了一个字，它对我来说有着特殊的意义。”但茅忠群觉得“飞翔”与厨具的定位不相称，倒是“方太”和厨房比较贴近，且更女性化，有“方便太太”的意思。
父子俩吵了很多次，谁也说服不了谁，僵持了近两个月。有一次，在家里吃饭时，两人又吵了起来。茅忠群放下碗筷，什么都没说就走了。茅理翔清楚儿子的脾气：“他情绪很容易激动，但是性格内向，不会跟我吵。”儿子走后，太太问茅理翔：“你觉得儿子的说法对不对？”茅理翔承认，理性地看，儿子说的是对的。太太说：“那就不要跟他较劲了。”于是，茅理翔又一次听从了儿子的意见。
1996年，方太集团正式成立。很快，方太抽油烟机一炮打响，并成为市场占有率第一的品牌。
带3年、帮3年、看3年
就在方太创建的那一年，茅理翔动了交班的念头，他要为儿子继承自己的第二只“口袋”夯实基础。他给茅忠群设定的企业交接班时间表是“带3年、帮3年、看3年”，即以每3年为一个阶段，逐渐实现研发权、营销权、管理权的下放，自己有序地退，儿子有序地进。
同年，第一个3年正式启动。彼时，方太还处于起步阶段，无论社会舆论还是企业内部，对于方太能否成功都还存有疑虑。为尽快理清企业发展脉络，茅理翔将鼓舞人心、银行贷款等具体事宜抓在自己手上，企业内部管理交给太太，茅忠群全力负责技术研发与改进。
这期间发生了一件事，也让茅忠群对父亲的管理有了认识。茅理翔创业时，每年春节都组织文艺大奖赛，十几年没有间断，茅理翔也亲自上台演出。方太创办后，公司上下都很忙，茅忠群就想把这个活动暂停，却遭到茅理翔的强烈反对：“别的事情我可以让你，但这件事决不能让你。”这是茅理翔第一次对儿子下达行政命令，茅忠群不得不勉强接受。让他没想到的是，这一年的大奖赛办得很热闹——辛苦了一年的员工们将自己的故事搬上了舞台，欢乐的气氛感染了每一个人，凝聚了人心、鼓舞了士气。茅忠群后来索性将大奖赛正式命名为“方太杯”春节文艺大奖赛，明确以“家”为中心概念，每年还亲自过问演出节目。
第二个3年，茅理翔交出销售权，并鼓励儿子通过引进职业经理人和管理咨询公司建立自己的团队，打造自己的管理思想。茅忠群从外资企业引进了一位销售部长，并取消了所有销售人员的公司编制，把他们分到各地分公司。改革方案遭到了销售人员的坚决抵制，这让茅理翔非常为难。但经过反复思考，茅理翔决定：第一，坚决支持儿子的做法；第二，必须做好销售人员的工作。他提出“一厂两制”的办法，销售人员中愿意转入分公司的直接划归分公司，仍要保留总公司编制的，也予以支持，但若无法完成总公司制定的额外销售指标将被淘汰。这个方案得到了双方的认可，茅理翔用多年积攒的智慧，替儿子解决了一个大问题。
另一大难题，是对公司建制的坚持。方太成立之初，就明确要淡化家族制，公司总裁以下的职位中没有一个是由茅氏家族成员担任的。不过，茅理翔的一个弟弟在自办企业倒闭后找上门来，希望进入方太担任部长以上职位。茅理翔心软了，召开家庭会议讨论，却遭到儿子的强烈反对。茅理翔仔细一想：“的确，这个口子一旦打开，其他家族成员都会想进入公司，我也就违背了自己的诺言。”被拒绝后，茅理翔的弟弟跑到老母亲那里去告状。母亲边哭边指着茅理翔骂他没良心：“你这个不孝子孙，自己出来了，连弟弟都不要了。”这让茅理翔痛苦极了，跪在母亲面前请她放心，并承诺另想办法给弟弟解决生计问题。
2002年，茅理翔提前结束了培养儿子的9年计划，因为“他表现得很好，不需要再看3年了”。
传承与转型同步
环球人物杂志：您认为方太的传承过程最大的特点是什么？
茅理翔：方太的传承有两大特点，一个是“带3年、帮3年、看3年”，另一个是传承与转型同步。从创立至今，方太完成了五大转型，即变生产点火枪为生产厨房家电，变没有品牌为自主品牌，变推销为营销，变传统家族制管理模式为现代家族制管理模式，变小文化为大文化。
环球人物杂志：这种传承与转型并举的模式是否具有普遍推广的可能性？
茅理翔：家业长青民企接班人专修学校，我办了6年，基本上每周都有人来参观考察。为什么？就是因为大家对方太的传承模式非常感兴趣。如今，中国的民营企业确实已经到了关键时刻，一方面要转型升级，一方面要解决传承问题，二者之中有一件做不好，这个企业就完蛋了。而方太提供了一种同时解决这两大问题的途径。
环球人物杂志：方太之所以能同时解决这两大问题，很大程度上取决于你们父子共同创业的特点。但对很多已经拥有自身品牌的企业来说，已经不存在共同创业的条件了。
茅理翔：所谓传承，是既要传位，又要继承。不应该仅仅由上一代将自己的东西拱手让给下一代，而是要在交接班过程中，通过帮、带，让下一代慢慢融入企业，最终实现两代人共同创新、改造企业的目的。这样，传承就变成了共同创业。
环球人物杂志：但很多年轻人接受了国外的管理思想和理念，完全不认同父辈的做法，宁愿自己创业也不愿接手家族企业。
茅理翔：这其实是人性的特点。越亲的人，在事业上、思想上的沟通反而越欠缺，特别是子女长大后有了自己的主见，往往不能接受父母将个人意志灌输给自己。于是，老爸老妈很痛苦，儿子女儿也很痛苦。
如今，社会上对“二代”的看法比较负面。不过，在我看来，年轻一代有他们自己的优势，文化素质高、现代意识强、国际经验广，但也正因为如此，他们的传承意识并不强。所以，我提出了一个“创二代”的口号，鼓励他们承担社会责任、传承父母家业、振兴民族工业。
环球人物杂志：还有一种观点认为，家族传承不仅仅是父母和子女之间的事，还牵扯很多其他因素，如：家族其他成员的态度，新老团队的矛盾等。交接班过程中，如何才能排除“第三者”的影响？
茅理翔：我也曾说过，传承不是儿子一个人的事，而是一个团队的事；接班的也不是他一个人，而是他的团队。这个团队里应该有公司的元老，但大多数应该是新引进的、和他一同创业的人。新老团队的融合需要一个过程，在这个过程中，即便出现一些矛盾也很正常。我和太太的一个总的原则就是，全力支持儿子掌权，说白了，就是以儿子为中心。实际上，管理这个事，关键就是得有个中心。大到国家管理，小到企业管理、家庭管理，道理都一样。
环球人物杂志：我了解到，您现在还在制定家训，想把方太传承到第三代、第四代甚至更久远。在您看来，茅家文化与方太的企业文化之间，是一种什么关系？
茅理翔：方太文化是方太这个企业的灵魂，茅氏家族文化是方太文化的灵魂。如果家族文化不能驾驭企业文化，或者家族文化落后于企业文化，这个企业就不会长久，或者渐渐社会化，而不再归家族所有。
在家族文化的传承中，家族的创业精神和使命感是核心。如果说家族继承人不想创业了，那以此为灵魂的家族企业就完了。所以我现在在搞家族委员会、制定家训，都是用来保证家族文化的传承。家族文化传承下去，百年老店就没有问题了。
传位子女的民营企业家
鲁冠球
浙江万向集团董事局主席兼党委书记，1969年成立万向集团。其子鲁伟鼎很早就进入万向集团，在各种岗位轮转。1992年，21岁的鲁伟鼎成为集团副总裁，两年后从父亲手中接过总裁职位。虽然鲁冠球名气更大，但鲁伟鼎才是万向集团的实际掌舵人。在2012年中国企业500强榜单上，万向集团排名第131位。鲁伟鼎还是中国汽车网的创始人和民生人寿保险股份有限公司总裁。
楼忠福
广厦控股集团董事局荣誉主席，1984年开始创业。其子楼明，生于1973年，高中毕业后在浙江武警总队服役6年，1999年进入广厦集团，从基层做起，逐渐获得父亲的信任。2011年12月，楼明成为广厦控股集团董事局主席兼党委副书记。
徐文荣
横店集团创始人，1975年开始创业。其子徐永安，生于1965年。1990年自己创业，成立东阳市永安化工总厂，4年时间就把一个小厂发展成为高新技术企业——横店集团得邦集团公司。2001年8月起，任横店集团控股有限公司总裁、横店集团有限公司董事长。徐永安最初不想接班，也没有做好准备，初期的很多决策都是在父亲的指导下完成的，后来才慢慢进入总裁的角色。
杨国强
碧桂园集团董事局主席，1992年创办碧桂园。女儿杨惠妍，生于1981年。2001年秋，杨国强将杨惠妍送往美国俄亥俄州立大学就读，并将70%的股权、最大股东及董事局成员的头衔打包送给了她，做好财富交接的准备。2005年，杨惠妍加入碧桂园任采购部经理。2012年3月27日，碧桂园发布公告，委任杨惠妍为董事局副主席。
