柳传志──“我确实没想过会不会身败名裂”

    隐退了5年的联想集团前董事局主席柳传志，又回到了当初他离开的位置。他的目的只有一个：重振眼下巨亏的联想。 

    有人不怀好意地猜测，老柳都65了，复出是凶多吉少。做得好，只算是宝刀未老；做得不好，就是晚节不保。“已经功成名就了，何必冒这么大的险？” 

    “联想是我的命！”柳传志用这样一句话作出了回答。 

    “他们都让我回来” 

    自从2004年隐退后，柳传志在无数次接受媒体采访时都曾公开表示“不会复出”。然而这一次，是什么让这位“无心恋战”的高手重出江湖？ 

    2009年2月5日，联想公布了截至2008年12月31日的第三财季业绩。财报显示，联想在本季净亏损9700万美元。这是联想近11个季度以来首次出现亏损。 

    同一天，联想公布了两项重要人事任命：柳传志重新担任联想集团董事局主席，而现任主席杨元庆接替威廉·阿梅里奥重新任CEO一职。 

    业界大多数人认为，柳传志此次复出是局势所致。还有观点分析，柳传志复出是个人主观要求，因为他不仅心疼爱将杨元庆蒙受亏损之耻，更不能忍受自己创建的“联想帝国”在经济危机中失去成长的机会，甚至失去生存的空间。 

    柳传志对本刊记者透露了他此次复出的原因：“全球金融风暴使联想的业绩受到影响。在这种情况下，联想的各位董事和联想控股都提出让我出来当董事长。我觉得，只要联想确实有风险存在，如果我出来真的能帮一点忙，我还是会出来的。在联想的成长过程中，惊涛骇浪我见过很多次，这次亏损的绝对值是最大的，但相对值不是。像1996年，我们曾经现金流都快断了。可能对付这种情况，我心里更有底一些，所以我回来，董事会、投资人和员工心里都会觉得更踏实。” 

    40岁开始的创富人生 

    柳传志祖籍江苏镇江，1944年出生在上海。大学毕业后，他抱着复杂的心情在中科院计算所度过了青春时代。 

    1984年，向科学高峰攀登了十几年之后，柳传志意识到自己大概不是做科学家的料。于是，他告别了计算所第六室磁记录工程师的岗位，到中科院人事处去做一名行政干部。很快，他发现当官似乎也不是自己的追求。 

    也是这一年，柳传志拉了11个同事在一间不足20平方米的小平房里创办了北京计算机新技术发展公司（联想集团前身）。此时的柳传志正好40岁。 

    第二年，他开始谋划战略。“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋必须合适。”柳传志立志要做后者。 

    1987年，联想已发展成中国最大的电脑代理商。然而就是这一年，柳传志突然抛开了当时占联想1/3稳定收入的IBM，转而代理销售AST兼容机。1988年，柳传志来到香港，并在这里成立了一家公司，为生产PC做资金、技术和市场准备。1989年，柳传志将在香港研发出的“286微机”送上了飞机。此行的目的地是德国汉诺威举办的电子技术交易会。在这次交易会上，柳传志终于拐着弯达到了生产电脑的目的。到1994年，联想已是国内最大的PC生产商。 

    2004年，联想成立20周年的日子，柳传志做出了一个惊人的决定——出资12.5亿美元并购IBM旗下的PC业务。全球IT界一片哗然，国内质疑声也是此起彼伏。同时，就是在这个节骨眼上，柳传志选择了退出，将自己多年苦心栽培的杨元庆，扶上了董事局主席的位置。 

    与杨元庆交班之后，柳传志淡出联想集团，专注于联想控股旗下的投资业务。此时，柳传志的身份是联想集团的董事以及联想控股的总裁。“做企业的孵化器”成了他的新目标。 

    联想控股旗下负责投资的公司主要有联想投资和弘毅投资两家。本就是搞科技出身的柳传志对于培育高科技企业有着天然的情感，他期望能够把自己在提升企业管理水平和培养人才上的心得留给中国业界，而让这些经验在更大范围内起作用的最好方式就是投资。 

    未来战略向消费类PC调整 

    早在2000年，柳传志就提出了“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”的战略目标。为了实现国际化经营，联想实施了全球化三步走的战略：第一步是联想全球换标，将价值近200亿无形资产的老标识“legend”换为“Lenovo”；第二步是收购IBM的PC业务；第三步是借奥运进军全球。 

    然而，2月5日公布的财报显示，依靠并购实现国际化的联想并没有取得很好的预期效果。2月10日，本刊记者就联想的未来发展战略以及金融危机对其影响等问题，对柳传志进行了专访。 

    《环球人物》：很多人认为去年第三季度的亏损是由联想过于注重海外业务造成的，对此您怎么看？ 

    柳传志：这次经济危机是世界百年不遇的“大风暴”。“风暴”中最先受打击的是联想这样的企业。我们的业务在国际上做的主要就是商用大客户。对所有的大客户而言，它削减成本的首要方式，就是削减IT开支。最先感到经济寒冬的就是我们这类企业。 

    有人认为联想前几年的海外业务是失败的，我认为不客观。打个比方，吃三个馒头算饱的话，一定有前面吃两个馒头的过程。联想的海外并购也是如此，先要把整合做完，其后是更重视科技、研发，这需要一步一步来。 

    《环球人物》：有人说联想要想战胜金融危机，必须从自身突破，您同意吗？ 

    柳传志：我们现在扭亏，首先是要从容地解决公司结构性的问题，而不是急着把报表做得好看。联想手里面有13亿美元的现金，离现金流断裂还早。 

    从董事会角度讲，没逼着管理层一定要立刻见效。我对他们的要求是进行结构性的调整，一步一步布局，然后再实现一个根本性的改观。 

    本来我们的战略已经考虑到要往新兴市场和消费类PC等方面去调整。IBM的PC业务被联想收购以后，客户结构仍是以大客户为主，消费类客户几乎没有。现在我们要对它进行调整。这个调整并不是简单改变客户，而是从产品设计到供应链，都要做一个比较庞大的调整。以前联想在这方面的推进力度不够。 

    对于现在的管理团队来说，在国内他们是有一套行之有效的打法的。但是并购以后，到了国际市场上，整个商业环境都变了，这种情况下就需要认真摸索、学习。所以，在第一阶段，由国际化的职业经理人担任CEO非常有必要。在这个过程中，杨元庆不断学习、磨合，逐步走向成熟。目前来看，杨元庆和他的团队在全新的国际商业环境下已经熟悉了企业的运作方式，把水深水浅都摸清楚了。在金融危机到来时，由他出来担任CEO，我来支持他，我很有信心。 

    《环球人物》：您觉得联想和国际上的一些竞争对手相比，优势在哪？ 

    柳传志：简短地说，联想与戴尔或者惠普相比的优势之处，或者说不同之处，就是联想的管理层是能写菜谱的人。管理本身好比是做菜，西方的管理人照着菜谱做菜，我们是能自己写出菜谱的。写菜谱的会根据不同的情况来改写菜谱，这是联想集团的重要优势。 

    海外同仁们擅长在稳定的环境中做事，而在经济大环境变化的背景下做出调整，则是我们的强项。 

    《环球人物》：您已经功成名就，但现在您选择复出，您不担心失败吗？ 

    柳传志：对我来说，我没想过失败了会怎样。我只能在事情走向成功的轨道后退出，不可能在失败的时候退出。这个时间可能是一年，两年或者三年，但我确实没有想过会不会身败名裂。