见到王正华是在中午。

  　这个国内“低成本航空第一人”、春秋航空的董事长头天夜里几乎没合眼。“春运”开始刚几天，中国大部分地区遭遇建国以来罕见的暴雪天气，上海机场多个航班延误甚至取消，大量乘客滞留。

  　春秋航空的班机也在其中。头天上午，得知机场的严峻形势后，王正华带着他的首席执行官火速赶往虹桥机场，慰问滞留的乘客，并为即将到来的冰冻天气做防范准备，直到次日凌晨2点。

  　凌晨5点，王正华再次赶往机场，了解危机处理的最新进展。当他看到春秋航空所有中层骨干都已各就各位，现场工作有条不紊时，那颗悬了一夜的心，暂时落了地。

  　这一天上午，民航华东管理局召开紧急会议，要求各航空公司领导人务必前往一线，而此时，这个民营航空公司的当家人早已自觉地完成了“任务”。

  　诚如他27年的创业路一样，王正华总是先知先觉，快人一步。

  　“我不是个异类”

  　在一些人眼里，王正华是个异类。

  　1994年，他的春秋国旅已经稳坐国内民营旅行社的头把交椅，他却频频触探民航业，自己包飞机送旅客去海南。2004年，民航业一开放，他又一头扎了进来，搞起价格“低得离谱”的低成本航空。

  　“１元”、“99元”、“199元”和“299元”的票价如同一个个重磅炸弹，被王正华扔进了不甚景气的中国民航市场。消费者笑开了花，而同行们却板起了脸。

  　那些在民航业摸爬多年的航空公司，短时间内无法接受这个突然跑来跟自己较劲的“外行”。民航是个资金密集、回报低和周期长的行业，搞旅游出身的春秋，想搞低成本航空，在资深同行看来，简直就是“异想天开”。

  　一时间里，有职能部门开出罚单，惩罚“一元机票”；一些航空公司也开始了对春秋航空进行围追堵截，纷纷压低价格，誓死打一场保卫战，要把刚刚起步的春秋挤出去。

  　“因为票价高，百分之七八十的人都被排除在外，‘和谐’航空就不够和谐。让更多的人能够坐上飞机，这才是民生的航空、‘和谐’的航空。我所要做的，就是‘人人都能飞’！”王正华坚持把低价进行到底。

  　王正华说，他搞低成本航空，不是来“搅和”中国民航业，也不是去抢别人饭碗。“春秋的规模尚小，还不能对别的航空公司构成威胁。以后中国航空业的发展重点肯定是在‘大众航空市场’。因为有钱人想坐飞机的都已经坐了，而钱较少、又想坐飞机的人则很多。我看中的是这个市场，这是10亿人次级别的吞吐量。”

  　王正华不想抢别人的蛋糕，而是想把中国民航业这块蛋糕做大了，自己在其中分一杯羹。

  　选择航空业，尤其选择低成本航空，绝对不是王正华一拍脑门的冲动。早在1994年，当春秋的员工陶醉于“旅游老大”的地位时，王正华想到的是10年后的春秋会是怎样，春秋大业的下一步要往何处去。

  　几年时间里，王正华多方咨询，召集领导层闭门研究。他的注意力锁定在了国际上最顶级几家旅行社出身的大公司上。

  　美国运通是美国最大的旅行社，后来通过发行“运通卡”进入了金融领域；日本的交通公司也是世界一流旅行社，其后发展成为与旅游产业相关的多元化集团；世界最大旅行社之一的德国TUI公司则进入了民航领域。做金融和多元化，需要较强的高层政府关系，这显然是春秋难以具备的，而民航业在国外，主要都是由私营企业经营。做民航，也许就是春秋的新天地？

  　1997年，国航有关负责人找到王正华，说能不能帮着卖机票，代理销售上海─北京的指定航班，条件是一个月卖5000张。王正华答应试试，后来的结果连他自己都没有想到，春秋一个月竟卖出了15000张。王正华猛然发现，自己做旅游所积累的散客资源，在这个事上发挥了惊人的作用，但如果卖的机票是自己的呢？

  　这是一个让人激动得直打哆嗦的设想，王正华从春秋旅游上看到了做航空的巨大潜力。

  　钱一半是赚的，一半是省的

  　春秋航空在2005年正式起飞的时候，王正华手里只有三架租来的空客A320。就是这三架A320客机，却在其后的一个财年里创造了近3000万人民币的盈利。这在拥有近200架飞机的国有三大航空公司眼里，简直不可思议。

  　如果这尚能质疑，那么民航总局则给出了最权威的判断：2006年，春秋航空连续两个航季获得由民航总局评定的五率加权总评分第一名（“五率”为公司原因事故征候万时率、公司原因航班不正常率、旅客投诉万人率、正班执行率、基金缴纳率）。

  　王正华究竟有着怎样的魔力呢？这正如他自己所说：“钱一半是赚的，一半是省的。”

  　在民航业内，有个固有的共识：航空公司80%的成本是刚性成本，受制于一些政策因素是没有办法更改的；即使软性成本为零，春秋航空如此之低的票价都不可能赚回本钱。

  　“只要有老百姓的需求在，低成本就有可能。”王正华却斩钉截铁。

  　王正华的思路确实与众不同，在于他看到了成本管理更大的潜在空间——国内一般航空公司都是从盈亏平衡点来做经营，而王正华则坚持以“高客座率”为第一。别的航空公司票价卖得贵，尽管客座率只有75%，也能赚钱。而春秋航空虽然票价低，但平均客座率是95%，而且每天比一般航空公司多飞两个小时，所以最后算下来，春秋航空也能盈利。

  　为鼓励飞行员降低燃油消耗，王正华在春秋航空设立了“节油奖”。奖金与节油量挂钩，只奖给飞行员和运控成员。在上海虹桥机场，别人使用的是进口的摆渡车，而春秋航空使用的是国产摆渡车，二者的价格相差4倍左右。

  　航空业务上低成本，王正华在日常支出上也是“低成本”。2006年，王正华和公司另外三个高管去伦敦参加世界低成本航空大会，四个人合租一间没有桌椅的地下室，打开手提电脑在床上办公。出门都舍不得打出租车，而是坐5英镑一天的地铁。

  　虽然在成本上精打细算，但王正华也有“挥金如土”的时候。春秋航空现有的8架A320客机，每架每月以30多万美元的租金从美国飞机租赁公司GECAS租来。在2005年春秋航班开辟之初，每招一个飞行员，就要一次性支付对方210万人民币的签约花红，其后每月的工资还要另算，加上飞机养护维修人员的工资，摊在人力资源上的费用十分惊人。

  　在这一点上，王正华不打任何折扣。“租飞机和给飞行员的薪金那是一次性投入，必须要拿出诚意来，才能留住人。”虽然这些投入导致当年的收入相比前一年锐减了4000万，春秋内部人心浮动，但王正华没有一丝犹豫。

  　王正华还在春秋内部开创了激励机制。80几位中高层管理者和专业骨干都持有公司股份，其中王正华持股不到20%；春秋航空的员工享有比同行高20%的收入。这也是王正华的团队能够死心塌地跟随他艰苦创业的原因。

  　“草根”的感恩

  　说“春秋”是一家草根公司，一点也不假。它的出身确实有些窘迫。

  　1981年，时任上海长宁区遵义街道党委书记的王正华，为了解决回沪知青的就业问题，筹资3000元在街头一个两平米的小铁皮亭子里办起旅行社——上海春秋旅行社。在那个年代，人们旅游还要“仰仗”单位集体安排，王正华却已经看到了中国旅游的未来——以散客游为主，与世界一样。

  　在政界与商界游走的3年之间，王正华意识到，爱讲真话的他，不适合一辈子从政。1984年，40岁的王正华义无反顾地扔掉自己头上的“处级帽子”，毅然下海。

  　10年后的1994年，王正华将春秋国旅做成中国国内旅游第一的时候，他又“不安分”地做起了航空梦。这一梦，又是10年。

  　当时，由于政策不允许民营资本进入民航业，王正华便在1997年创造性地采取“包机”的形式来变相搞航空。其后6年间，王正华几乎每个季度都会主动给民航总局的有关领导写一份报告，谈自己对民航业的看法与体会，介绍国外民航的发展。

  　也许是春秋的编外身份，那些寄去的报告起初并没有得到重视。但机会却在2004年出现了。这一年1月，在国务院召开的新闻发布会上，时任民航总局局长的杨元元表示，要鼓励一些民营资本进入民航业，促进竞争；这其中，就点到了“一个大的旅行社”。消息传到王正华耳朵里，他激动万分，机会终于来了。

  　也许是连续6年的坚持不懈，几十篇呈送民航总局的报告让王正华成了他们的老熟人。2004年在“上海枢纽港论坛”会议期间，杨元元对王正华说：“你不加入‘中航信’，我就批准‘春秋’成立航空公司。”

  　“中航信”是什么？“中航信”是全国所有航空公司和130多家机场都必须依赖的唯一的信息服务提供商。离开它，机票就无法售出，乘客就无法登机，飞机也无法离港，要打破民航的垄断，首先要从摆脱“中航信”开始。

  　王正华知道领导的意思，这是中国加入“WTO”的承诺，中航信独家垄断是违背WTO精神的。尽管有风险，但王正华还是接受了这个条件。

  　几个月后，春秋航空被中国民航总局批建为国内首批3家民营航空公司之一；次年7月，机尾上印有“3S”标志的春秋航空A320客机从上海虹桥机场起飞。这一年，王正华61岁。

  　而王正华也兑现了自己的承诺，他投入几十万元独创了一套航空销售系统和离港数据系统，一直良好运行至今。春秋航空也由此成为中国所有航空公司中，唯一一家不用“中航信”的“异类”。

  　人人都说王正华是“中国低成本航空第一人”，而王正华却说：“其实民航总局才是中国低成本航空的第一功臣，是‘第一个吃螃蟹的’。”

  　打了30年太极拳的王正华，早修炼得心平气和。当网民与享受过春秋航空票价实惠的消费者，将王正华捧为挑战国有航空公司的“英雄”时，王正华却连连纠正：“我不是什么英雄。那些经营了几十年的国有航空公司是我的‘老师’，我的许多战略选择、经营之道都是从他们那里讨教来的。我永远都是个‘学生’。”

  　“今年是改革开放30周年，你创业迄今也已经有27年，作为中国改革开放的亲历者之一，你最大的感受是什么？”记者冷不丁地将这个问题抛给王正华。

  　凝视窗外足足10秒钟后，王正华吐出了两个字：“感恩！”

  　去年7月，王正华参加一个民营航空企业高层会议。会议上，几位民营企业家谈及企业现状时满腹牢骚，抱怨政府不够放开，不给政策。轮到王正华发言时，他直言：“我们是在一个改革的时代，凡事不能去简单地分‘是非对错’。我们要善于换位思考，不要老去埋怨政府。政府也想打破垄断，不然我们民营资本进不了民航这些行业。我们要把握现有的机会，怀有一颗感恩的心。”

  　“不动手不行了”

  　低成本航空意味着低票价，但低票价并不意味着低收益。比如世界著名的低成本航空公司中，美国西南航空公司的平均利润率是15.5%，爱尔兰瑞安航空公司则高达20%；而欧美普通航空公司的平均利润率仅为6.6%。

  　王正华也深感低成本航空不仅仅只是飞机上不提供免费餐点，“低成本航空的经营艺术可是一本书。”

  　在中国，发展低成本航空，低成本候机楼是第一要素。“在国内，一般候机楼的使用费占到航空公司总成本的11%以上，而这些航空公司的利润往往也只有6%左右。对比国外，使用低成本候机楼只占航空公司总成本的3%到4%，要在国内发展低成本航空，兴建一大批低成本候机楼是最关键的。”

  　去年，马来西亚的亚洲航空公司在中国推出了0元、99元、168元等低价机票，菲律宾的宿务太平洋公司也在去年推出了厦门到菲律宾价格为1元钱的特价机票，而新加坡虎航也推出了最低为57元的厦门至新加坡的机票，价格远低于国内航空公司。

  　东南亚低成本航空公司的疯狂涌入，令王正华有些坐不住了。1月13日，他踏上了东南亚的低成本航空考察之旅。

  　但现实的差距大大超出了王正华预料。2006年6月，马来西亚吉隆坡机场的低成本候机楼投入使用，吞吐量设计在1000万人。当初王正华还笑称这绝不可能，但当王正华身处现场时，却发现这个3万平米的候机楼，一年之内吞吐量居然就已经突破720万。王正华看到的是一片人山人海……他震惊地发现，这些起步只比自己早几年的同行，已经远远地跑在了前面。

  　王正华很感慨，现在中国的国际航线市场上，中国航空公司已经弱于欧美公司，而在刚刚起步的低成本航空领域，如果还不占据主动，马上就会被亚洲同行抢去市场。

  　“我回国后，就在起草一份建议兴建低成本候机楼和扶持低成本航空的报告，过些天就会交到民航总局，不动手不行了！”刻不容缓的紧迫感，是王正华眼下最大的心事。