每天早晨7时许，在北京中轴路上，总能看到一位身着短裤背心、脚穿运动鞋的中年男子在快步疾行，不一会儿便汗流浃背。他就是任建新，步行40分钟后，再乘车于8点　钟准时赶到办公室。他不打高尔夫，也没有其他嗜好。由于每天都要工作12个小时以上，这40分钟的步行就成为任建新唯一的运动方式，常年风雨无阻，极少间断。49岁的　任建新从不休节假日，即使春节期间每天也要呆在办公室。

  　20多年来，任建新在公众视野中是“神秘”的，他很少接受记者采访，媒体上也几乎见不到他的照片。低调处事是人们对任建新的第一认识，那么他究竟是怎样一个人？　他又是凭借什么成就今日的辉煌？跟随他多年的亲密伙伴说：“那得写部小说。”

  　从《毛选》里学处世

  　任建新出身于兰州一个干部家庭，排行老二，父母给家中三个男孩分别起名为建国、建新、建中。任建新就是在这种“建设新中国”的盎然热情中读完了高中。到农村插队　时，行李中爸爸妈妈给他带了一套“红宝书”——《毛泽东选集》。

  　任建新还带了一个“东西”——耿直的个性，正是它给其带来一次特殊的历练。在一次外出劳动中，一些大龄知青偷掰老乡的玉米吃，任建新坚决不参与，9个知青觉得他　没有站对“立场”，就把这个“刺头”给收拾了一顿,年少插队的任建新接受了社会大学的第一堂课。从此，他努力学习矛盾论、实践论，学会用辩证的眼光看世界，用实践　的方法解决问题。他的为人处世渐渐地征服了人心，知青中的追随者也越来越多，第一个，第二个，第三个……最后是任建新成了这9个人的“头”。许多年后，他在给一些　新员工培训时，还用这段经历，启发年轻人要学会“吃亏”、“吃苦”、“受气”。他的朋友忆及此事不胜感慨——现在任建新具备的素质，在他16岁时已初现端倪：“他　善于说服别人，讲话极具鼓动性，也善于扭转危局。”

  　1996年，任建新并购一家国有企业时，职工们因为担心饭碗被砸，集体上访。任建新闻讯前去平息局面，他的突然出现激起人群更大的骚动。混乱中任建新忽然看到人群　里站着一位老者，他立刻拽过一把椅子，招呼老人坐下：“大爷，您这么大岁数了别站着啊，有话咱们坐下来说。”又一眼瞥见老人手里端着茶杯，“大爷，我实在渴了，您　的水让我喝一口好吗？”老人连连摇头：“任总，这是我喝过的水，再给您喝怎么合适……”话还没说完，任建新拿过结满水锈的玻璃杯，仰头就是几大口。他的“平民”举　动立即缓和了矛盾，人们安静下来，任建新借机提出分别召开座谈会的建议，赢得了与职工们沟通的机会和时间。

  　《毛选》是任建新翻阅最频繁的书籍之一。用他的话说，《毛选》里包含了很多深刻的哲学思想，学好了终生受益。他还时常鼓励员工“每天抽出15到20分钟读读《毛　选》”。

  　“带好头”比什么都重要

  　曾有人这样描述任建新：“他是一个做事有韧劲的人。他认准的事，一定要干成。”有人说他极度自信，员工都对其敬畏有加。星火化工厂厂长郑重曾跟随任建新多年，对　此他一笑置之：“任总的确非常自信，一旦认定的事就坚持到底。但他不独裁，只要别人说得有道理他都会听。他发火是有的，但对事不对人。”

  　在大多数人眼中，任建新一向是有情有义的。任建新曾裁减了公司机关44%的冗员，连自己的妻子都下了岗。但在蓝星裁人，从不会解聘了事，任建新总是想办法开辟新的　岗位甚至投资“马兰拉面”、“中车汽修”等产业，安置下岗员工。如果公司看中了哪个人，即使他没能胜任委派的工作，任建新也总是继续尝试着为员工更换新岗位。可以　说，在任建新手下，只有不合适的岗位，没有不合适的人。

  　任建新作为蓝星的创始人，坚持“先发展，后分配”的理念。说起来，他本人的工资不过几万元，他手下的人比他工资高的大有人在。蓝星始终是靠事业留人、感情留人，　当然也注重待遇留人，因此蓝星的职工队伍稳定性极好，很少有人跳槽下海。发现蓝星招收的新毕业大学生有跳槽现象，任建新也表示过担忧：尽管说现在的年轻人有一些浮　躁情绪，但也说明我们为他们营造的环境还不够“拴心留人”。

  　在一次中层会议上，讨论完工作，任建新话锋一转：“我们的一些中层领导，到底有没有好好去关心员工，大学生到了嫁娶的年龄，能不能买得起住房？如果租房，租得起　房子吗？他们一共才多少薪水？我建议赶紧买块地皮，给他们把宿舍建起来。还有，现在我们的大学生增加了那么多，班车还够不够坐？你们坐过班车没有？去坐一下看看，　有没有没座位的？”

  　任建新常说，作为企业的负责人，“带好头”比什么都重要。

  　“他是个知恩图报的人”

  　任建新给企业定位是“集团化发展”。回顾蓝星迅速扩张的历程，收购的企业大多是濒临倒闭的国企。然而，蓝星并购一家，便救活一家，但也把自己的“老本”赔进去很　多。2003年蓝星的整体利润只有1亿元，资产负债率高达70%－80%。

  　有人评价任建新的飞速扩张是因为他对于兼并重组、规模经营有特殊的嗜好，也有媒体刊登出一段据称是蓝星内部人士的评价： “任建新其实不是一个完全的企业家，他　是一个有着很强烈政治诉求的人。”然而，这个说法很快被蓝星一位干部推翻了，他说任建新经常告诫下属的一句话是：“我们是在做企业，政治的事情少掺和。” 这位干　部还言辞凿凿地说，任建新曾经有几次机会去政府部门任职，但他都没有去。坊间也有传闻说，任建新的举动不过是为着报恩——作为从地方上成长起来的企业，任建新遇到　了不少干扰和压力，每到危局时都获得原化工部领导的鼎力支持，任建新回报的方式并非送礼，而是将化工部属下的包袱企业一一解决掉。

  　这一说法获得了任建新的伙伴周传荣的认同：“他是个知恩图报的人，第一次主动请缨接星火化工的时候，风险的确很大，但他认为，为了解决部里的困难，就是拼了蓝星　也要去做。”

  　生活中的任建新也极富人情味。领导在位时他很少往跟前凑，但退下来的老领导都说他好，工作再忙他也会抽出时间去看望退下来的老领导、老同志，帮助他们解决实际困　难。

  　把理想深埋进市场

  　做大事的人都有一个共同的特点：不为眼前的利益所动。这在任建新的身上体现得尤为突出。他的眼光总是跨越到常人看不到的地方，以至于每每做出的决定最初都让公司　管理层感到匪夷所思。

  　为了长远目标，任建新砸锅卖铁都二话不说。1995年，蓝星公司当年出产的防冻液出现质量问题，任建新根本没有核算成本就下令召回全部产品，并承诺对造成腐蚀的汽　车部件加以赔偿。那段时间，退货在蓝星公司的大院里堆成了一座小山，索赔的人更是络绎不绝，其中也不乏浑水摸鱼者，然而任建新睁只眼闭只眼，来者不拒。最后财务核　算时发现，蓝星因此损失了数千万人民币，这相当于蓝星当时一年的利润。然而，经过这次事件，产品质量改善后，蓝星防冻液赢得了消费者的尊敬和信赖。不仅原有的客户　没有流失，还增加了新的市场份额，“产品如人品”的质量观也由此深入人心。任建新就此对管理层说：“当初为什么没有先核算成本？品牌和信誉是没法拿钱计算的，再说　等算出成本来，一切都晚了。” “那些浑水摸鱼者不就是我们新的客户吗？”

  　上世纪90年代，蓝星清洗的资产规模已经达到了数亿元，那时便有人劝任建新改制，将他们自己一手打造的企业私有化。但任建新坚持把公司100%国有，蓝星的发展不能　违背“兴业报国”的初衷，改制方案也从此被束之高阁。

  　“他的理想是什么，我说不准。但绝不是用简单的利益和金钱可以衡量的，所以他的眼界，能够到达别人看不见的高度。”刘宪秋这样说。在蓝星集团迁京前后，与任建新　一起创业的几个伙伴先后离职。他们早已明白，在蓝星他们不可能像其他公司那样，以创始人身份得到产权量化的实惠。但他们也理解任建新的抱负，所以走后均未听到有谁　埋怨只言片语。

  　任建新很不愿意被描述、被评论，尽管前进的路上崎岖坎坷，但他只有现在时，没有过去时，他仍在不知疲倦地疾行。