华尔街是一个充满惊喜的地方，同时也暗藏无数陷阱。“资本为王”是唯一的游戏规则，今天你还是老板，也许明天，你的一亩三分田就成了别人收购的对象。当然最大悲　哀莫过于，曾经的“兄弟连”，共同打下了江山，却不得不面对一山不容二虎的局面。

  　杰米·戴蒙就是这样一只落败过的老虎，而他曾经的山头，就是大名鼎鼎的花旗集团。

  　如今，他又带着全新的军团——摩根大通卷土重来。他什么都没说，但华尔街所有的人都心知肚明，这个被《财富》杂志评价为“最受关注、最多话题、最受爱戴，同时也　是最令人生畏”的杰米·戴蒙，此次剑指花旗，他要证明：谁才是真正的狠角色。

  　花旗，梦开始的地方

  　提到花旗，就不能不提现任花旗集团董事会主席桑迪·韦尔。上个世纪八十年代早期，韦尔和戴蒙共事于美国运通公司。韦尔在与郭士纳的权力争斗中败北，被迫辞职，戴　蒙随他离开，两人开始合作创业。

  　他们不断购买市值被低估的公司，在一连串并购和整合的基础上，韦尔和戴蒙终于在华尔街建立了一个属于他们自己的金融帝国——旅行者集团。

  　1998年，旅行者集团与花旗银行合并，成立了全球最大的金融公司——花旗集团。新花旗成立后，韦尔与花旗原CEO约翰·里德共同执掌CEO大权，这种“双位一体”的管　理模式最终让戴蒙成了牺牲品。

  　里德和韦尔管理风格迥异，二人之间冲突不断。里德更欣赏戴蒙的才华，并经常宴请戴蒙一家。戴蒙生怕引起韦尔的猜忌，对里德的邀请总是尽量推托，但韦尔还是怀疑起　了戴蒙的忠诚。

  　该来的总是要来的。当韦尔提出破格提拔自己的女儿担任资产管理部负责人时，戴蒙没多想就直接拒绝了，因为他觉得韦尔的女儿并不是合适人选。可韦尔却认为这是戴蒙　“不听话”的前奏。

  　不久，戴蒙再一次在用人问题上和韦尔发生了矛盾。韦尔提出让自己的儿子监管债券套汇交易，戴蒙很不喜欢韦尔任人唯亲的做法，再次拒绝了。

  　对于戴蒙来说，韦尔最终会将自己踢掉是显而易见的。他自比作莎士比亚悲剧《李尔王》中的肯特伯爵，因挑战李尔王的权威而付出了代价。

  　总是不合时宜

  　被排挤出花旗集团后，戴蒙赋闲在家。18个月里，除了参加拳击俱乐部，什么都没干。

  　“这一年多里，我想了很多。也许我想成为一个投资者，也许我想成为一名教师，也许我只是想呆在家里陪伴家人。我考虑了所有这些可能性，最终的结论是，我的特长还　是金融服务。”至于为什么学拳击，戴蒙说，因为“拳击要求快、准、狠。”

  　2000年3月，戴蒙重出江湖，成了美一银行（Bank One）的主席兼CEO，其总部在芝加哥。那时的美一银行年亏损多达5亿美元，戴蒙接手后，到2003年，盈利即高达35亿　美元。

  　就在美一银行翻身的那一年，戴蒙神秘兮兮地对朋友说，“巨型银行并购狂潮已经初现端倪，芝加哥金融市场必将‘血流成河’”。

  　一年之后，摩根大通（J.P. Morgan Chase）收购了美一银行，戴蒙顺势成为了摩根大通的总裁，重返华尔街。

  　在面对记者时，戴蒙毫不忌讳表露自己的野心，“在芝加哥做一个顶尖的银行家，远远赶不上在华尔街做个一个顶尖银行家；当然，做不做CEO，感觉也是不一样的。”

  　由于时任摩根大通CEO哈里森回天乏术，戴蒙已经成为实质上的一把手。作为总裁，戴蒙召开了本该由CEO组织的紧急会议。

  　“你们的年薪差不多有200万美元，在美一银行，同样的职位年薪不过40万美元，我可以很肯定地告诉你们，薪资水平马上会调整。”戴蒙对第一次见面的摩根大通各位经　理如是说。

  　几个月之后，摩根大通时任首席财务官迪纳·杜伯伦荣退。在欢送晚会上，戴蒙端着高脚杯一个箭步跨上主席台。他微笑着举起杯子，开始致辞，“亲爱的迪纳，谢谢你为　摩根大通所做的一切”，台下掌声雷动。戴蒙抿了口酒，继续说道，“但是在收购得克萨斯商业银行这笔生意上，你显然害摩根大通花了冤枉钱。”诺大的礼堂顿时鸦雀无　声。戴蒙隔空向迪纳示意敬酒，然后扬起脖子，一饮而尽。

  　“他总是干些不合时宜的事。”戴蒙的太太朱蒂经常这样抱怨，他们是在哈佛商学院读书时认识的。

  　戴蒙不谙人情世故，这从他在哈佛的第一堂课起，就出了名。

  　上课的是一个非常傲慢的教授，容不得学生有半点质疑。就在其他同学毕恭毕敬记笔记的时候，戴蒙却站起来说，“我想你说错了！”全然不顾教授一脸的愠怒，自顾自走　上讲台，三下两下写出了自己的分析。最后证明他是对的。

  　现在，戴蒙有了三个女儿，即便是对他最宠爱的小女儿，他也直言不讳：“她养的那只狗很丑，我不喜欢。”

  　“成本杀手”露锋芒

  　无论是在美国华尔街，还是在英国伦敦，你只要提到“杰米”，每个人都会知道你所谈论的是那个说话大声、性情暴烈的“成本杀手”。

  　“‘成本杀手’？这是对我的人身攻击！”戴蒙显然不喜欢这个称号。可是隔天，他又照样对着一屋子摩根大通的审计人员咆哮：“你们到底会不会算数？！我随便抓一个　人过来都比你们这群人加在一起能干！”

  　戴蒙的雷厉风行和不留情面让很多同僚觉得难堪，但他们同时也承认，现在的摩根大通就需要这样一个狠角色。在进行了一连串收购之后，摩根大通就像一个大杂烩，涉及　了金融领域的方方面面。

  　摩根大通的IT网络平台庞大而紊乱，是一个大问题。与其他金融高层不同，戴蒙从不主张把网络建设外包给类似IBM这样的专业服务商。他的理由是，“IT不是附属品，而　应该成为一家大公司完全掌控的基本生存手段。一旦外包出去，就很难进行整合了，因为那些人只在乎你付多少钱，而且还经常涨价。”

  　于是，戴蒙召集了IT部门的头头脑脑，警告说，“你们去从这些乱七八糟的平台里选出一个来，用于整合系统，其他的全部废弃。如果两个月之后还没有结果，我亲自来　弄！”

  　结果显而易见，整合之后的摩根大通内部系统效率极高，处理每个顾客整年交易所需要的费用，从原来的80美元，锐减到52美元。这几乎是业界最低水平。

  　还有一次，摩根商业银行的负责人向戴蒙抱怨，说摩根投资银行有一份受保护的客户名单，上面有几百家中型企业，但不允许摩根商业银行接触这些客户。戴蒙听了立刻召　见摩根投行负责人，“你有没有和这些客户联系过？”“多久联系一次？”“和他们做成了多少生意？”摩根投行的负责人自知理亏，被问得哑口无言。

  　在戴蒙的改革之下，摩根大通庞大而臃肿的机构被分成了六大部门，之前的业绩总报表也改为由各个部门分别汇报。用戴蒙的话讲，这样可以避免一些业绩不好的经理混水　摸鱼，永远都看不到那些经营不善的部门存在的问题，因为总有业绩优秀的部门在为亏损埋单。

  　当记者直接问他是不是想超越花旗时，戴蒙想都不想，回答道：“我们要做最好的系统，培养最专业的人才，提供最好的金融产品，拥有最好的风险管理，最好的！最好　的！你明白我的意思吧。”

  　（编辑：陶淘)