在刚刚成立的一只总额为4.9亿美元的私募基金中，庄奕诚(Jean Eric Salata)本人以及他手下的基金管理团队掏钱买了5％。基金经理人把自己的家产也搭进去一点，让自己致富，更博得基金持有人多一份信任。当然，此类做法对于公募的开放式基金行不通，对私募基金则额外奏效。

　　作为亚洲最大的私募基金之一霸菱亚洲投资有限公司（Baring Private Equity Asia Group）的合伙创办人兼首席执行官，有着十多年投资经验的庄奕诚在“忽悠”欧美资金巨头购买这只霸菱亚洲三号基金的时候，未耗诸多口舌之劳就与基金持有人达成了“中国概念”的默契。

　　这一次，庄奕诚决定将新基金中70％的资金量投给中国项目，尽管投资中国的成本投入并不低廉，比如，花费了20万美元聘请罗兰贝格咨询公司调研一家中国公司撰写一份200页的报告。

　　持有人信赖庄奕诚的团队具有发现投资目标的独到眼光，以及运作投资项目的能力。

　　“当时投资者并不知道霸菱亚洲具体要投资哪些中国项目，但我们还是成功募集了4.9亿美元，锁定期为10年。”9月初，庄奕诚在位于上海陆家嘴汇亚大厦的霸菱亚洲上海代表处接受本报专访，话题从刚刚成立的三号基金开始。带有神秘色彩的私募基金，其策略与路径异常清晰。

　　给自己打工

　　国际金融报：很多年前开始，以荷兰国际集团（ING）为背景的霸菱活跃在亚洲资本市场，我们当时对ING霸菱这个名称比较熟悉。但现在霸菱亚洲经过MBO（管理层收购）归你以及其他高级管理层所有，这其中有何渊源？

　　庄奕诚：霸菱的发展历史可以追溯到有着300年历史的英国巴林银行。众所周知，1995年发生在新加坡的巴林银行事件拖垮了巴林银行，破产清盘后的巴林银行随后被ING集团收购，但其中的投资业务与集团的关系相对独立。

　　此后三四年，我们作为管理层与ING协商，希望收购所在的公司。2004年，我率领管理层收购了霸菱亚洲的全部股权，使霸菱亚洲成为一家独立企业。

　　国际金融报：私人投资银行业务，或者说私募基金这个行业与大型金融集团的关系似乎有个悖论：“既容易依附于金融集团，也很容易脱离金融集团”，看来顶级的投资人士比较倾向于给自己打工。

　　比如，当年香港百富勤在破产清盘后的高层队伍，虽然一度整体加入其他金融集团，但不久后还是出现显著的人员分流。

　　庄奕诚：是的，这样的例子我们在业内可以看到很多，一定程度上是行业特性决定的。投资业务很大程度上依赖于一个高层管理团队的能力，我想，独立是私募基金行业的自然趋势，今后会朝这个方向发展。

　　私募基金喜欢在相对较小的、独立的创业环境中运营，与我们合作的也是类似的创业企业。

　　我们在１９９８年成立之初的基金管理规模是2500万美元，到2006年已经增长到10亿美元，跻身亚洲15大私募基金经理之列。

　　国际金融报：如果比较你在早年入行时的阶段，现在的投资心态有何不同?

　　庄奕诚：这个行业要学习的东西非常多，时间越长，学得越多。现在考量投资目标的时候，比以往更集中，更有纪律性，更加遵守某些规则和既有条件。基金管理就是风险管理的工作，很多情况下，性质不是“非白即黑、非黑即白”，而是要综合各种因素下判断。

　　我个人也投资了很多项目，与其他投资人一样冒着一定风险，但对某些项目不会冒着高风险去投资 。

　　“我们是买方”

　　国际金融报：哪些人购买了霸菱亚洲的三号基金？该基金4.9亿美元的集资规模几乎是霸菱亚洲上一只私募基金的两倍。

　　庄奕诚：买我们基金的90％以上是机构投资者，5％是个人，还有5％是我们公司自己的管理层。霸菱亚洲投资基金三号吸引了广泛的机构投资者，包括美国景顺、德意志银行、Pantheon、SEDCO、陶氏化学员工退休基金、新加坡的TIF Ventures、大华银行、美国宾夕法尼亚州PSERS及科威特投资局。把钱交给我们的时候，还不知道我们具体要投资什么项目。

　　国际金融报：作了怎样的策略描述？

　　庄奕诚：我们在亚太地区、尤其在中国市场的投资非常成功，以往优秀的投资业绩博得了投资人的青睐。霸菱亚洲投资基金三号将会继续秉承以往的投资策略，针对中国、印度、新加坡、中国台湾、中国香港及日本市场一些需要资本进行业务拓展或管理层收购的中型公司。

　　我们与这些机构投资者保持了良好的沟通，互相信任，所以我们的封闭期能够长达10年，这是和其他开放式基金的巨大差异所在。

　　欧美资本市场有相对成熟的投资群体，比如我们最大的投资人是一所美国州立教育机构的退休基金，在他们的整个投资组合策略中，投资私募基金是很小的一部分。

　　国际金融报：要将这只新成立的霸菱亚洲三号基金中的70％投向中国市场，具体投资哪些产业，哪些公司是你们的潜在标的？

　　庄奕诚：三号基金和以往两只基金有所不同，此次我们会主要投资“内销导向”的行业企业，而以前偏重外销、外贸特性的企业。

　　我们并不局限于某些行业。我们寻找有盈利基础、良好经营历史、有一定规模和市场地位的中型企业。不对早期项目，比如新的发明技术进行风险投资。我们对项目的选择标准与退出机制有一定关系，我们认为具有吸引力的项目标的，也是海外投资人有意向收购的标的。退出策略包括在亚洲及美国的股票市场进行销售，以及向合适的企业买家进行策略性销售。

　　国际金融报：一个现实问题是，你上述条件下的企业往往不需要外来投资，你如何说服企业的老板卖出股权？一些海外投资机构到长三角民营企业队伍中寻找投资目标，经常碰到老板们的反问：“为什么需要你的钱？”

　　庄奕诚：的确是这样，说服原先的企业主让出股权需要一个过程。比如汽车零件制造商宁波敏实这个项目，最初这家企业与不同的海外投资基金展开了接触，企业老板认真观察一番之后选择了我们，原股东答应卖出20％原始股权，我们当时买了15％，并引入另外一家日本的商社买入剩余的5％。

　　我们物色需要战略投资人的公司，帮助他们达到公司业务的战略目标。我们同时希望协助这些公司迅速发展，并提升他们在地区及国际上的竞争力。

　　国际金融报：如何开展考察调研？

　　庄奕诚：每一个项目我们都开展实地调研。比如对于一家印度信息科技服务公司MphasiS BFL，我们的团队亲自到印度去考察，一对一调研，甚至到他们的竞争对手那里去调研。我们在1998年投资这家公司，今年卖出获得的回报额为最初投资的15倍。

　　国际金融报：缺乏市场透明度，无疑增加了投资难度。单就亚洲市场范围来说，在香港或者新加坡，或许通过阅读财务报表就能遴选优质的公司进行投资，而到了上海，面对海量的、不确定的公司信息如何开展投资搜寻。

　　庄奕诚：在透明度高的市场，融资渠道畅通，融资成本低廉，投资获利也相应被摊薄了。但如果在透明度相对欠缺的市场找到好的项目，就能获得超额回报。有一次我们调研一家中国公司，花费20万美元聘请罗兰贝格咨询公司制作一份独立的调研报告，一支5人团队整整工作6周时间。事实证明这份200页的报告极有价值，即使不能说是一劳永逸，至少也让我们受益匪浅。

　　国际金融报：很多人说投资银行的工作无非是“包装”、“说故事”，将一个本来粗糙的企业包装后以更高的价格卖给另一个买家。你对此说法如何评价？

　　庄奕诚：我们宁愿把自己当作是买方，在中国市场买入优质的企业股权，让企业相信我们不仅仅来解决钱的问题，更是给企业带来新的旺盛的生命力。霸菱与投资项目的企业管理层之间维持灵活的、长期的合作，并掌握着专门性行业知识以及广泛的地区网络，这使霸菱亚洲有别于一般投资基金。