错误的选择：励志与问责

　　各种组织机构都会对他们的成员说：“做到最好。让顾客开心。要改变世界。”这在年度会议上听起来很鼓舞人心。但在日常工作中，这到底意味着什么呢？ 

　　耐克说他们的使命是“给世界上每一个运动员带来灵感和创新”，这对于那些在仓库里装箱打包的人来说意味着什么呢？ 

　　宜家宣称：“我们的愿景是为很多人创造更好的日常生活。”那么，怎样才能将这个愿景转化为在没有窗口的小隔间里接听客服电话的小时工的行为呢？ 

　　领导者将雄心勃勃的愿景转化为可衡量的日常行为的能力，是决定一个组织机构是杰出的还是一般般的关键因素。 

　　尽管耐克和宜家都很励志，但在大多数组织机构中，在日常运营中火星撞地球之时，崇高的励志通常会让位给“员工问责”的指令。 

　　问责是一件很有趣的事情。每个人都想让自己的同事被问责。但如果你老板告诉你，他或者她要开始对你的某些行为和做法负更多责任，很少有人会这样想：“哦，好吧。我真希望我的经理会更严格地评价我的日常行动。” 

　　我们喜爱励志，问责就没有那么有趣了。优秀的领导不会在这两者之间选择。 

　　基础工程公司是我们的客户，这是一家价值1亿美元的家族公司，有员工265人，是基础维修和稳定方面产品的主要厂

　　家。如果你家地下室漏水或者你家房子下陷，他们是可以修复的。他们喜欢说，他们不仅是能修复，而且是“永久性修复”。 

　　基础工程公司是处于一个大多数承包商声誉都不是太佳的行业里。但基础工程公司长期以来都与客户和员工保持着良好的关系。他们有着积极的企业文化和良好的口碑，但他们愿意做得更好。 

　　首先，我们决定不把他们的这个要求当作一种崇高的励志目的：我们是在给承包业下定义。 

　　公司总裁戴夫·斯拉舍说：“人们受到鼓舞加入我们的团队，他们之所以一直跟我们在一起，是因为我们的目标：即重新定义我们的行业。你可以看到，我们的目标已经根植于我们的企业文化，而且是每天都在实践着，团队成员定期分享他们的工作照，而且还在社交媒体上以‘重新定义我们的行业’为标签与公众分享。” 

　　目标就是北极星。基础工程公司的目标向全世界宣告：我们不是一家普通的承包商公司。该公司的领导团队知道，仅靠励志是不够的。他们必须向员工、客户和经销商具体说明重新定义承包业的含义。 

　　斯拉舍接着说：“我每天都用我们的目标来推进特定行为。例如，如果有人把工地搞得乱七八糟，或者不善待客户，我就会问‘这是在重新定义客户对承包商的期望吗’？尽管‘够好了’对大多数承包商来说也许是可以接受，但那不是重新定义承包业，这与我们的身份不符，也与我们作为一家公司所存在的理由不符。” 

　　基础工程公司同样致力于重新定义蓝领员工的体验，而在其他行业里，蓝领员工通常被视为“劳力”而已。斯拉舍说：“我们会定期询问我们的团队：‘我们（管理层）在哪些方面的行为影响了你们的工作？我们怎样做才能帮助你们更好地重新定义我们的行业？” 

　　当然，励志和问责并不是相互排斥的。励志是目的地，问责则是引领员工到达目的地的线路图。