愿景塑造现实

　　一组铁路员工正在修理一段路轨，一辆从一条平行的道轨驶过来的列车停了下来。几位身着西装的男人从一节乘客车厢走下车，开始检查正在进行的修理工作。一位身着蓝西装的高个男人在那里看着那些员工，频频点头。他开始笑着朝他们走过来。

　　“泰德，是你吗？”他问领班。“哦，是我，”领班答，然后与来者握手。“很高兴见到你，戴尔！”

　　两人简短地聊了一会儿，互相询问健康和家庭情况。他们分手前，再次握手，并承诺保持联系。在那位穿西装的男人离开之后，一位员工问领班：“那是戴尔·威利斯，铁路公司的头？”

　　“哦，是的，”领班答。

　　“看起来你们俩是老朋友了，”该员工说。

　　“我们是老朋友了，”领班答。“20年前，我们在同一天开始干这份工作。”

　　“那么为什么你还在这里跟我们一起铺轨道呢？”有人问。

　　“哦，”领班答，“我有一个修建铁路的愿景，而他却有个运营铁路的愿景。”

　　如果泰德满足于修建铁路的话，那他的愿景实现了。而另一方面，戴尔的愿景把他送上了这样一条路，即他只能通过一步一步的计划来向前迈进。

　　这个故事完美地展示了愿景的重要性。

　　《财富》杂志进行过一项研究，在3年时间内对120位企业家进行了调研。他们全被问及一个问题：“要成功，你最需要的是什么？”

　　该研究是由马里兰大学的企业家精神学教授罗伯特·鲍姆主持的，研究结果表明，要达到目标就需要有愿景。鲍姆指出，他所交谈过的人之中，有60%都想过要创办自己的企业，但是他听到最多的话是“我想，我想”。真正获得成功的人是那些具有愿景且清楚地知道自己要到哪里去的人。

　　美国市场营销协会在几年前曾经做过一项调研，向500位CEO提出这个问题：在未来的5年里，你得做些什么才能够幸存下来？他们中81%的人回答是创造力和愿景。但是他们之中也有81%的人说他们的公司在这方面做得不够好。

　　我怀疑，之所以会出现这种问题，部分原因是很多企业并不知道该怎样制定一个切合实际的愿景。他们将其与目的和目标混淆了，而目的和目标是应该来自于企业的愿景。愿景既不做规划，也不预期障碍。它给出的是一个可能做到的真实想法，只要他们有强烈的愿望想得到它。

　　愿景应基于原则之上。一个有效的愿景既不是过程，也不是产品，而是原则，即行动和行为指南。应开发那些指引本企业前行的价值。应依靠那些永恒的且易于理解的原则，即使有时候它们很难达到。

　　激励人们去行动的愿景不是通过一个下午的头脑风暴会议就能产生出来的。团队中的每一位成员都需要花时间去询问本企业、行业、客户、竞争对手、趋势等。总之，是要询问有可能影响愿景成功的所有事情。首先得建立一个学习的基础，然后才有可能前进。

　　愿景不应基于目前所处之位置，而是应基于5年、10年或25年之后所处之位置。为了能够成功，应好好地考虑前行的方向以及需要克服的障碍。

　　我在一次演讲时讲述了海伦·凯勒的故事。海伦·凯勒在出生后19个月时因患病失明，然而她却能以优异成绩从哈佛大学拉德克利夫女子学院毕业，成为了一位杰出的作家和讲师。有一次，她在一家大学的校园演讲，在问答环节，一位卑鄙的提问者问她：“请告诉我，凯勒小姐，失去视力是这个世界上发生在一个人身上最糟糕的事情吗？”

　　“不是的，”她回答。“最糟糕的事情是失去愿景。”可见，视力只能够看到眼前，而愿景则能够看到整条路直至终点。