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“他像莎翁笔下英雄一样经历了多次的命运大逆转”，并且“成为我们这个时代金融大剧中的主要演员。”
众所周知，美国的次贷危机引发了当今风头正健、前途叵测的全球性金融危机。难以自拔的金融机构中，众多如雷贯耳的国际大公司赫然在列：花旗、高盛、美林、摩根士丹利——哪一家的次贷坏账都高达上百亿美元；百年老店雷曼兄弟更因为巨额次贷坏账被美国政府黯然接管。哀鸿遍野，只有硕果仅存的幸运儿还能在风雨飘摇之中苦苦支撑。
在危机中吞并了贝尔斯登（BearStearns，美国第五大投资银行）和华盛顿互惠银行（WashingtonMutual，美国最大储蓄银行）的摩根大通集团，就属于这种少数不仅独善其身，而且还可以乘机扩张的金融投资集团。摩根大通的幸运，并不在于公司不曾染指当初被认为是一本万利的次级贷款，而恰恰在于公司在合适的时间选择了一位合适的领军人物：现任首席执行官(吉米·戴蒙（JamieDimon）。
关于吉米·戴蒙如何拯救摩根大通免于次贷灾难的故事，最广为流传的版本和戴蒙一个心血来潮的电话有关：“千万别小看了次级贷款！”2006年10月的一天晚上，正在卢旺达考察咖啡豆种植前景的威廉·金（William·King），突然接到了戴蒙从美国打来的国际长途，“我们必须立刻清空一些资产。不然，过不多久，它们便会化为乌有，以前也发生过这样的事。”2007年8月次贷危机全面爆发之前，摩根大通已经成功地把自己名下的全部次级贷款处理给了英国的渣打银行。
戴蒙何以能如此具有洞察一切的先见之明？
莎剧式命运逆转——绝不能把鸡蛋放在一个篮子里
现年52岁吉米·戴蒙的确是一位典型的传奇英雄：经历过瞬间便从高峰跌落谷底的360度命运大逆转，而导致戴蒙命运逆转的人在此前一直被他视若生父，这个人就是曾任花旗集团CEO的桑迪威尔（Sandy·Weill）。
截止到1998年两人闹翻，戴蒙和桑迪威尔有着长达16年的师徒关系。
从哈佛商学院毕业起，戴蒙一直追随着桑迪威尔：先是在桑迪威尔主政的美国运通公司；桑迪威尔在公司政治中惨遭败北被踢出运通之后，戴蒙又紧紧追随他到了远在马里兰州的巴尔的摩商业信贷公司。担任公司CEO的桑迪威尔把财务总监的职位给予了戴蒙，两人亲密合作，戴蒙的管理天赋得到淋漓尽致地发挥，事业蒸蒸日上——公司先后全资收购了Primerica公司、巴克莱金融公司、希尔森公司和旅行者保险27%的股份。两人的情谊也随着事业的发展日益加深，一度到了无话不谈、毫无设防甚至彼此依靠的程度：桑迪威尔不仅把Primerica公司和旅行者集团两家公司的总裁头衔让给了戴蒙，而且还自豪地向《商业周刊》表白：“我有一个儿子，他有一个父亲，我们不是相互利用，我们之间是真挚的爱。”
1998年桑迪威尔成功收购花旗，戴蒙作为桑迪威尔的心腹爱将，被华尔街普遍认为是将来接任花旗掌门人的不二人选。然而新花旗成立后，桑迪威尔与花旗原CEO约翰里德共同执掌CEO大权，两人在经营理念上面有着重大的差别，龃龉不断。于是戴蒙陷于“一仆二主”的尴尬局面，并且戴蒙发现自己逐渐和约翰里德产生了更多的共鸣。这引起了桑迪威尔的严重猜忌，所以当一贯处事尖锐的戴蒙不假思索便拒绝了桑迪威尔的女儿担任自己属下的首席执行官的请求时，桑迪威尔便认定戴蒙已经背叛了自己：1998年11月1日，戴蒙被桑迪威尔逐出了花旗集团。当他被迫收拾行李离开的时候，发现，甚至连解雇后的福利待遇，竟然都没有一纸现成的法律文书可以倚仗。这在习惯于把一切权利和义务都法律文书化的美国社会，着实不寻常。戴蒙实际上把个人发展的“所有鸡蛋”都装到了桑迪威尔“这同一个篮子里”。
一个人，无论高贵还是卑贱，总是习惯于从刻骨铭心的个人经历中，总结出生命中笃信不疑的基本信条。吉米·戴蒙经历了身份和情感的双重落差。赋闲在家的日子，每天练习拳击和跑步，每天在笔记本上反复地描写：投资家、教师、作家、家庭主“夫”……
这段经历对他管理公司的影响不言而喻：东山再起之后的戴蒙，更加执著于自己独创的经管理念——“要塞式资产负债表”（“fortress·balancesheet”），其核心概念就是坚决反对在一棵树上吊死，强调多元化经营，要求把衍生工具、借贷业务、选择性投资以及发展贸易等都作为公司重要的经营“要塞”苦心经营。
离开花旗两年之后，在回绝了亚马逊、喜达屋酒店和大英伯克利银行的邀约之后，2000年3月，戴蒙接受了美国第一银行的CEO职位。
这家全美第五大银行当时正四面楚歌——净损失5.1亿美元，信用卡发行利润只有7000万，比往年同期减少近3亿美元。戴蒙破釜沉舟：不仅自己出资购买了美国第一银行5700万美元的股票，还自掏460万美元在芝加哥黄金海岸置办了一座办公楼。3年后（2003年）美国第一银行彻底摆脱亏损，实现盈利33亿元，2004年的盈利窜升到35亿美元。
2004年7月，在戴蒙积极推动下，美国第一银行和摩根大通正式合并，摩根大通老板威廉·哈里森以法律文书的形式保证戴蒙在两年后将获得新公司的CEO职位——戴蒙终于在被逐6年后重回华尔街，2005年12月31日戴蒙正式出任CEO。摆脱了次贷包袱的摩根大通在金融危机中实际上成为了联邦货币市场救助计划的经管人——在美国政府的支持乃至请求下，摩根大通金融资本扩张利润的本能在危机四伏的年代得到了充分的发挥：2008年3月，摩根大通以2.36亿美元的价格收购了当时市值为35亿美元的贝尔斯登；9月又以19亿美元的价格收购了资产值为3070亿的华盛顿互惠银行．在完成这两桩几乎是拱手相送的兼并之后，摩根大通一举跃升为仅次于美洲银行的美国第二大银行，把迄今也没能逃脱次贷魔咒的花旗集团抛在了后边。
纽约市长布鲁姆堡(Michael·Bloomberg)写道：“他像莎翁笔下英雄一样经历了多次的命运大逆转”，并且“成为我们这个时代金融大剧中的主要演员。”
莎剧式的怀疑和洞察力——一旦风险远大于预期收益，前景无论多么诱人，选择毫不迟疑地退出
纽约市长布鲁姆堡评价吉米·戴蒙：“他把莎士比亚式的对权力和责任、阴谋和荣誉的洞察力运用到华尔街的日常生活中去了。”
吉米·戴蒙是一个尖锐的人，在华尔街的一帮老江湖中显得相当与众不同。他深刻洞悉资本追逐利润的本质，对笼罩在资本身上的各样各式光环，表现出明显的蔑视和怀疑，对金融资本粉饰太平的本能有深刻的体察。
“我质疑这些数字”。早在金融危机全面爆发前的７月，当统计报表显示，股价一直下挫的雷曼兄弟公司，截至五月底的二财季1级资本率（一家银行的第1级资本比率越高，它的风险就越小）为10.7%，而被视为实力雄厚的摩根大通仅为9.1%的时候，戴蒙忍不住高声嚷嚷起来了。他的直率得到了《华尔街日报》的响应，这家报纸在7月21日报道了这个事情，并巧妙地引用了经济学家曼森的一句话作为结尾：“不要相信任何一个比率。”人们就看到了报应：9月14日雷曼兄弟正式向政府申请破产保护。
戴蒙的清醒建立在戴蒙军团预警性的集体审慎研判之上的——每个月，戴蒙军团的几个运营部门都会制定出数据翔实的“行政经理报告”，然后大家一起开会讨论每一个细节，而那些可能是某种危险警示信号的数据会得到特别的关注，一旦确定风险远远大于预期的收益，前景无论是多么诱人，戴蒙也会选择毫不迟疑地退出：事实说明，很多看起来是随机应变的决断，其实体现的是一个清醒团队的集体智慧。
开放、强势、不独裁和小事、细节、小人物
戴蒙对管理战略的重视，远远超过了一般金融公司的头头们。
2008年1月10日，摩根大通以每年100万美元的薪酬聘请英国前首相布莱尔为顾问，戴蒙在致词中表示，主张金融帝国的银行家应该同时还是胸怀全球的战略家，聘请布莱尔为公司顾问，“可以引入布莱尔丰富的国际经验，为公司提供国际时政和其发展趋势方面的战略性建议和深入的分析”。
戴蒙毫不在意初来乍到应该以稳定为主的金玉良言，大量削减长期亏损的网点，使第一银行的基层网络减少了26%，他还把董事会成员从20名削减至12名。
吉米·戴蒙对公司管理有他的坚定信念。06年10月，在和麦肯锡咨询管理公司波士顿负责人的一次聊天中，他谈到了裁并机构的原则：一个机构只有在不拖累其他机构并能使其他所有机构都因其存在而获益的时候，才具有存在的价值，否则的话就应该坚决地裁并。
吉米·戴蒙认为应该以开放的姿态管理公司，“你如果不创造出开放的工作环境，你只能失败。”什么是开放的工作环境？戴蒙打了个比方，“任你参观我公司的任何一次管理会议，在众多与会者中你将无法判断谁是头头。”
戴蒙的高管团队共有十余名成员，跟随他多年的忠实伙伴、原摩根大通员工，以及从其他公司“挖”来的高管们，每月定期召开一整天公司运营委员会会议。与会者描述，会议的气氛“就像是意大利家庭的聚餐，又或者是罗马圆桌会议。”戴蒙通常会在会议上大喊：“这个愚蠢的主意究竟是谁想出来的？”在座的高管们也不甘示弱：“这是你自己想出来的蠢主意，戴蒙！”
戴蒙的可贵在于他尽管强势，但并不独裁，只要批评言之有理，他很乐意修改自己的立场。戴蒙告诉他的高管团队，要倾听每一个人的意见，“因为经常使用信用卡和银行自动系统，即使是最年轻的小家伙对这套东西的了解也是了不起的。”戴蒙鼓励年轻人主动给他打电话，主动和他交往，“他们是企业文化的真正载体，他们的确了解正在发生着什么，应该向他们学习”。
接掌美国第一银行之初，面临许多悬而未决的重大问题，戴蒙却把相当多的精力放到了若干“琐碎小事”上。
他会在公司全体管理层参与的大会上讨论基层营业网点的服务态度问题：“去年冬天早上8点20分，我看到一名妇女寒风中在我们一个储蓄所外面等候，而里面的员工却在温暖的环境里喝着咖啡。难道仅仅因为银行规定8点30分开门，我们就有理由这样吗？”
许多高管都期待着戴蒙能拿出系统的建设战略，但是戴蒙似乎把节约看成头等大事。为节约成本，戴蒙命令办公室里正在施工的墙纸装修工停止工作，让办公室就这样一半是米色墙纸、一半是裸露的院墙色出现在大家的面前，“我只是想告诉人们不要在房间里再花费任何金钱”。
有一段时期推动节约几乎成了他的核心业务：他给每一名能出主意帮助公司节约用度的员工1000美元的奖励，1年下来整个集团的管理费用节约额高达15亿美元；他砍掉了高管层许多奢侈的福利待遇，把节约下来的钱给40000名临时员工每人派发了300美元的公司股份。
对小事和细节的执著，对身边小人物的虚怀纳谏，使戴蒙对公司的微妙信息保持着及时的更新。
最后，当然不应该忘记，吉米．戴蒙本人也是资本的人格化身，只是和纯粹的金融资本家不同，他的多元化经营战略恰好吻合了金融危机所昭示的一个尚未完全明朗的趋势：很多人已开始转向马克思的《资本论》？
